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种广泛蔓延的趋势。无论何时，只要是在向上级汇报的时候，人们都只愿意提供积极的、正面的信息，而刻意压制、隐瞒负面的、消极的信息。
而说到领导者接收到特别针对他们自己的表现的有帮助的意见回应时，问题就变得更加糟糕了。要向上司报告有关公司的坏消息可能需要一些小小的勇气，但是要让老板认识到他对于人们现在如何看待他的表现一无所知，或者他的那番“激动人心的”讲话没有达到预期的效果，你必须鼓起更大的勇气。
当然，许多人——不只是领导者——都在抱怨他们得到的关于业绩表现方面的有用的意见反馈太少了。但是高层主管们获得的关于他们正在做的工作究竟如何的信息往往是最不可靠的。举例来说，177项分别进行的研究对超过28 000位管理人员进行了评估，对这些研究进行的一项分析发现，管理人员的地位越高，或者管理者的角色越复杂，对于他们的表现的意见反馈就越不统一。对于女性领导者或者属于少数族裔的领导者，问题就加倍复杂化了。大体上来说，与男性相比，女性甚至在任何职位上都更少得到关于她们表现的有用的意见反馈——不论是作为一位领导者，还是作为其他什么人。对于显而易见的少数族裔的成员来说情况也是如此，不论他们是身在马来西亚的中国经理还是身在伦敦的信奉印度锡客教的行政主管。
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第6章 成为一位创造共鸣的领导者（2）
由于某些原因，人们剥夺了他们的同事——不论老板或是下属——获得关于业绩表现的诚实的意见反馈的权利，最主要的原因就是领导者可能对这样的意见感觉不舒服。我们害怕伤害其他人的感情或者令他们难堪。不过，虽然我们倾向于就其他人实际上正在对我们自己所做的事情隐瞒事实真相（这一点听起来很奇怪，不只是负面的消息，而且包括正面信息也是如此），但是我们所有人通常都非常渴望得到那样的实事求是的评价。坦率中肯的评价有着深远的影响，是其他信息所无可替代的。
每个人都能好过平均水平吗？
但是，在首席执行官病当中，自我评价又扮演了什么样的角色呢？毋庸置疑，一位领导者的自我意识和正确感知自己表现如何的能力就像他从其他人那里接受意见反馈一样重要。然而在其中也许隐藏着最具危害性的毛病：虽然绝大多数人都容易在某些程度上对他们自己的能力做出过高的评价，但是表现最差劲的人却恰恰也是最喜欢夸大自己能力的人。这种完全属于人之本性的弱点却可能产生很严重的后果，不仅仅对领导者本人，而且也对他们所领导的公司。
举例来说，肯塔基州莱克星顿（Lexington）的合伙企业健康服务公司（Health Care Partners）的首席执行官艾力克·哈尔特（Eric Harter）针对保健服务类公司的首席执行官进行的一项研究发现，业绩表现最好的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识是最好的；与之相反，业绩表现最差的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识也是最差的。哈尔特作为一个有着学者倾向的首席执行官前往研究生院学习，试图探索那些能够将处在最高位置上的最卓有成效的行政主管与最没有效率的行政主管区分开来的素质。他研究了健康服务行业的首席执行官们，那些公司有着连续十年积极可喜的财务表现（用资产负债表以及用股本回报率来衡量都很出色），然后把他们与那些在相同的十年以来却有着负面的财务表现的许多公司的首席执行官们进行比较。
哈尔特将注意力集中在自我意识的水平，他比较了这些首席执行官针对十种重要的领导能力（举例来说，包括自信心和移情作用）之上进行的自我评估，同他们的下属就那些相同的能力对这些领导者进行的评估之间的差异。显而易见，来自业绩表现最差公司的首席执行官针对十种领导能力中的七种给了他们自己最高的评价。但是，轮到他们的属下给他们评估的时候，情形完全颠倒了：针对相同的能力，他们给予了这些首席执行官们很低的评价。另一方面，最常见的情形是下属把运作业绩最好的那些公司的首席执行官们当成所有这十种领导能力的杰出典范。
哈尔特的数据与我们自己对787人进行的调查结果不谋而合，这787人分布在各个岗位，从基层到高层的各个组织层级上都有分布，具有广泛的多样性。当我们根据组织的层级水平来分析数据的时候，一个惊人的现象出现了：较高阶层的主管和经理同那些处在较低层级上的主管和经理们相比，针对二十种情感智慧能力对自己进行的评价通常要比别人对这些人就相同能力进行的评价要慷慨得多。在一个组织中，领导者所处的位置越高，他们的自我膨胀率往往也越大——自我膨胀率就是人们认为自己某一个方面的能力比周围的人要更加优秀、杰出的倍数。这种错误感觉的一个结果就是对于那些主管和经理们来说，他们在组织层级上位置越高，在他们如何看待自己以及组织中的其他人如何看待他们之间的差距就越大。那些处在最高层级水平上的人对于他们自己同其他人之间的互动最缺少准确的认识。
因此，显而易见，对于一个领导者的自我意识以及与之相伴的成长和成就来说，寻求关于自身领导能力的诚实中肯的信息是非常重要的。既然如此，为什么没有越来越多的高层领导者寻求和鼓励准确的意见反馈呢？这并不是因为他们此刻的自我膨胀、虚荣心在作祟，也不是因为他们认为自己绝无错误的可能。一些领导者与我们的交谈使得我们相信，这通常是因为他们真的相信他们是不可能改变的。所以，即使他们确实接收到了有关他们的领导风格如何影响团队或者组织的积极正确的意见反馈，而且即使他们看到了那个意见的真实性，在他们的心目当中他们仍然不会相信自己可以改变这么多年以来形成的行为方式——在许多情况下，他们花了几乎大半生的时间才形成了自己的方式和风格。类似的情况经常出现在领导者身边的人们当中：如果他们相信领导者不能够做到真正地改变，那么他们为什么要提供令领导们厌烦的、吃力不讨好的负面意见来给自己找麻烦呢？
然而，我们也的确看到过与此形成强烈对比的证据：老的领导者能够学习新的计谋。领导者能够而且确实在自己的风格方面发生了重要的转变，这些转变在某些情况下甚至改变了他们的生活，而转变带起的涟漪会蔓延到他们的团队之中，进而使整个组织的各个角落都发生重要的变化。
第6章 成为一位创造共鸣的领导者（3）
自然的滋养
尼克·米姆肯（Nick Mimken）已经是他所在的保险公司的大明星了，他的推销术一直在为他赢得不断的胜利。但是，当他被任命为公司在一座新城市里的代理机构头目、有25个销售人员直接向他汇报的时候，他原本不会因为他的领导能力而赢得任何奖赏。他自己早就看到了那一点——而且他也认识到他不可能负担得起去犯一个错误：他的新代理机构在其公司遍布美国的各个办事处之中的销售业绩一直处于垫底的四分位数的行列。
当领导顾问麦克伯公司（McBer& pany），也就是现在的海氏集团（the Hay Group），开始与他携手合作，在几个月里帮助他开始新工作的时候，来自米姆肯下属的意见反馈表明，米姆肯已经将一个销售人员的成功诠释成了带头式的领导风格。他仰仗的仍然是在从事销售工作的时候所赖以提高销售业绩的相同的高压推进力。但是在他的新办事处里，这种高压推进力却使得他的销售人员士气低落。更糟糕的是，当压力增加、工作的截止期限日益临近的时候，米姆肯转而采用一种指挥型的风格，告诉人们他们应该达到的销售目标，而不是与他们一起设定符合现实的目标。同时，整个机构的氛围也在逐渐变得越来越紧张。
作为第一步，领导顾问鼓励米姆肯把重心聚焦于他的销售人员的业绩表现，而不是聚焦于他自己。那意味着发现方法以帮助向他报告的每一个人发展他们自己——简而言之，使用教导型和远见型的领导风格。幸运的是，那些风格利用到了米姆肯已经拥有的许多潜力——同样的一些能力已经使得他成为如此卓有成效的销售人员——例如移情作用、自我管理和激动人心的领导。现在，他需要学习如何利用这