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但是，如果使用方法太过拙劣或者运用过度，或者在错误的场合中加以应用，那么带头者的方式只能使员工感觉自己受到领导者的苛刻要求而被迫努力前行。而且因为带头者们通常都对有关的指导方针不甚了解，而只是期望人们“只要知道该做什么”就行，所以追随者们往往必须花一些心思反复琢磨领导者到底想要什么。结果是，当职员们看见他们的领导者过分地驱策他们前进的时候，人们的士气会急转直下——甚至可能发生更糟糕的事情，他们会感觉领导者不信任他们，不相信他们能够以自己的方式完成手头的工作。
此外，带头者们可能如此聚焦于他们的目标，以至于他们可能对那些他们赖以成功实现目标的人们表现得不那么关心。最终的结果就会产生不和谐音。
我们的数据显示，在更多的时候，带头型的领导风格对集体的氛围有害无益，特别是在领导者过于依赖这种方法的时候，情感上付出的代价就显得格外高昂了。本质上来说，带头型的领导者面临的困境是：越是对人们施加压力以争取更好的结果，它所引发的焦虑也就越多。虽然适度的压力能够激励人们迎接挑战，比方说在截止期限以前努力完成任务，但是持续的、过高的压力则可能令人身心疲惫、精力衰竭。当人们的奋斗目标偏离了对理想的追求之后，纯粹的生存问题便占据了人们的身心。巨大的压力使得他们在创新方面的思考受到了很大的局限。虽然带头者们可能得到人们的服从——并且因此而在一个较短的期间之内获得一个表面上兴旺发达的业绩——但是，他们不会得到人们可持续保持的真实表现。
举例来说，有一个我们称之为山姆（Sam）的行政主管。从学术上来说，山姆在职业生涯的起步阶段可谓光芒四射，他毕业的时候是班上最优秀的学生。然后，他进入了一家大型医药公司的研究发展部，成为一名生物化学家。他超凡脱俗的技术专长使他成为一颗明星，每一个人都会向他寻求技术上的建议与忠告。在如此卓越的表现和突出的成就的驱使下，他几乎变成了一个工作狂，强迫性地试图寻找更好的方法以完成他的工作。
当他受到任命担任团队领导以研发一种新产品的时候，山姆继续焕发出夺目的光彩，而且他的队友们大体而言也都能够像他们的新领导一样聪明能干并善于自我勉励。山姆作为团队领导的风格就是身先士卒、加班加点，使自己成为一个表率，说明应该如何在巨大的截止期限压力之下完成第一流的科研工作。他的团队在创纪录的时间之内完成了任务。
但是，当山姆被挑选作为他所在的整个分区的研究发展部领导的时候，他开始出错了。他的工作已经发生了改变，领导的是比较大的任务——明确地说出一个远景作为理想，将职责分派、授权与他人，并且帮助人们进步——但是山姆不相信他的属下具有像他一样的能力。他常常拒绝把权力真正地下放，变成了一个事无巨细皆一抓到底的管理人，终日专注于细节，在人们表现不尽如人意的时候，他不是相信他们可以在自己的指点和帮助下取得进步、做得更好，而是索性将他们的工作全盘接下、亲自操刀。最后，在他自己的老板的提议下——同时也是对山姆自己的一种解脱——他还是回到了他原来的工作岗位，担任起一个产品开发团队的负责人。
山姆的故事说明了带头者具有的第一流的特征——超凡脱俗的优秀标准，对于差劲的表现缺乏耐性和包容、不能容忍，热心于挽起袖子做好工作，当人们碰到困难的时候，他们随时准备将对方的活儿揽过来并且按高标准做好。这并不是说这种方式不能发挥很好的作用。但是，只有在适当的情形中，也就是当员工非常积极主动、自我激励意识很强、极其能干并且几乎不需要格外指点的情况下，它才能发挥预期的作用。
卓有成效的带头式的领导风格：成功要素
要成为一位成功的带头式的领导者需要什么样的素质？这种风格的情感智力基础在于不断寻求能够提升、改善业绩表现的强大推进力，以及在把握机会方面的积极主动性。成功的能力意味着带头式的领导者努力学习新的方法以提升、改进他们自己以及那些受他们领导的人的业绩表现。这同时也意味着这些领导者不为诸如金钱或者名誉这样的外部诱惑所打动，而是宁可受到自己内心深处对于做到最好的强烈需要的激励与驱动，努力实现自己的高标准、严要求。带头式的领导者也需要主动精神，那是积极能干的人随时准备抓住或者创造机会一心做得更好的精神。但是，如果缺乏其他一些至关重要的情感智慧能力作为辅助的话，成功的推进力就有可能出岔子。举例来说，缺少移情作用，意味着这样的领导者虽然可能开心地把重心集中于完成任务，但是却容易对那些执行任务的人所面临的不断增加的苦恼充耳不闻。同样地，缺乏自我意识也会使得带头者对他们自己的失败视而不见。
这样的领导者常常会缺乏其他能力包括合作的能力或者有效沟通的能力（尤其是不懂得如何提供及时的和有帮助的业绩表现方面的意见和建议）。最引人关注的缺陷则是情绪上的自我管理能力，这方面的显著缺陷表现为琐碎的管理方式或者缺少耐心、急躁激进，甚至更坏。
总体而言，带头式的风格在与其他领导风格一起运用的时候能够发挥不错的效果，例如同远见型风格所具有的强烈激情以及亲和力型风格的团队建设相结合，都会相得益彰。当一位明星“科技人员”得到提升而担当管理岗位的时候，就像我们刚才举过的山姆的例子那样，这位天才的生物化学家在担任研究部的负责人时却遭遇了惨重的失败，带头型的领导者所面临的一个常见的问题就出现了。事实上，山姆身上体现了彼得原则（the Peter Principle）最典型的症状，被提拔到了超过他的能力所能够胜任的岗位。他拥有它原来的岗位所需要的全部技术，但是对于他所面对的新岗位而言，那只是领导必备技巧之中极其微不足道的一小部分。因此，山姆成为这样一个领导——当下属面临困难、步履艰难的时候，他会接管人们手头的工作，代其完成，他对谁都不放心，因为他不相信其他人也能够像他一样出色地工作，而且他总是太快地下结论，认定下属的表现有失水准，而对于下属做得好的工作却吝于表扬和赞美。彼得原则的另一个特征是，带头者们在他们所管理的工作的技术方面确实更胜一筹，但是他们却总是忽视领导艺术所要求的合作与协调方面的才能。
当领导者单独运用带头式的风格或者在使用的时候手法非常笨拙的时候，他们所缺乏的不但是远见，而且包括共鸣。通常，这样的领导者只是单纯地受到数字的驱动——而数字并不总是拥有足够的动力来激发人们的斗志或者给予人们动机。
因为我这么说，所以你这么做：
指挥型领导方式
计算机公司正在大出血：销售额和利润直线下滑，股票价值出现巨幅下挫，而股东们更是怨声载道。董事会引进了一位新的首席执行官，他素有转机艺术家的美誉，而他新官上任三把火乃是削减工作岗位和出售部分地区的业务，做出了那些早在几年以前就应该已经做出的强硬的、不受欢迎的决定。
结果，公司获救了——至少在短期内如此——但是，代价却是非常高昂的。从一开始，这种首席执行官就营造了一种恐怖的管理氛围，在对他的直接报告之中表现得最为尖锐。他简直就是一个现代版的成吉思汗（Genghis Khan），对于最微不足道的失误，他都会报以高声的咆哮以发泄他的不满。由于他对传达坏消息的人具有这样鲜明的“谋杀”倾向，大家都如同惊弓之鸟，向他直接报告的人再也不敢带给他任何新闻。很快，他的最高智囊团也出了差错，而这位首席执行官将许多仍然仗义执言的人炒了鱿鱼。在公司的各个角落里，士气不复存在，这个事实反映着这个行业短期的复苏之后又将陷入另外一个低迷时期。最后，这位首席执行官被董事会炒了鱿鱼。
确实，商业世界里常常充斥着那些惯于强迫别人服从的领导者，他们无视自己的滥用权力对于那些接受领导的人会产生怎样的负面影响，更不明白这�