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案是肯定的，接下来就要问问：“这个机会能够吸收并充分利用的最适度的努力和资源是多少？谁是致力于此的合适人选？”经营预算总是应该以能够维持的最低限度准备资金。用决策论的术语来说，它应该“得到满足”而不是“尽量优化”。机会预算应该被尽量优化，也就是说，应该以追求努力和支出的最高收益率为目标。
但是，资源向成果的集中也要求组织系统地致力于所谓的“企业负担控制”，或者说是每当组织实施一项新的努力时，就要放弃一项不太有前途或不太有成果的原有努力。这对职员工作尤其重要，无论是在人力资源、市场营销或研发领域，还是在任何其他的职员领域。管理者总是应该问问该领域内的专家：“为了从事这项新的活动，你打算放弃什么？”通常，除非有一项不太有成果的原有活动或努力正在被放弃，否则管理层就不应该批准一项新的活动或努力。就职员努力的情况而言，只有集中的努力才会产生成果。企业负担控制的原则同样也适用于新产品、产品线的增加以及额外的分销渠道等。
第2章 面向明天的管理（2）
抛弃昨天
在多年的相对平静和可预测状态之后，无论是企业还是公共服务机构，每一个组织都很可能被昨天的承诺所拖累。这些承诺包括：不再有贡献的产品或服务；当初看起来非常诱人但5年后的今天仍旧仅仅是有希望的收购或创业；没能转化为成果的创意；随着社会或经济的改变而丧失需求的产品或服务；因达到既定目标而变得过时的产品或服务。一艘在海上航行了很长一段时间的轮船，需要清除附着在船底的藤壶，否则这些贝壳动物的拖累就会影响船的速度和灵活性。一家在平静的商海中航行了很长一段时间的企业，同样也需要清除只耗资源不出成果的、已经变成了“昨天”的产品、服务和创业。
任何一家企业在任何时期都需要这样一种有计划的放弃策略，尤其是在动荡时期。每一种产品、每一项服务（对外的和对内的）、每一个流程、每一项活动，都需要每隔几年就接受这样一个问题的考验：“就目前我们了解的情况而言，假如我们没有身在其中，我们还会进去吗？”如果答案是否定的，那么你不应该说：“让我们再研究研究。”你应该说：“我们怎样才能摆脱，或者至少我们怎样才能停止投入更多的资源？”
提出这些问题并根据答案采取行动的时机，不应该是组织陷入困境的时候，而应该是组织成功之时。因为在那时，组织最有可能把自己的资源分配给过去，分配给曾经产生了成果的东西，分配给曾经提出了挑战的目标，分配给曾经无法满足的需求。
在这种时候，抛弃昨天对非营利的公共服务机构来说尤其重要。在很多情况下，正是组织的成功使它们的计划、活动和服务变得过时了，没有成果了。但是在公共服务机构里，即使要放弃失败的、没有成果的计划也是非常困难的。对其中的大多数组织来说，要接受“成功总是意味着要抛弃已经实现的目标”这一事实，几乎是不可能的。公共服务机构不是“要求导向”的，而是“需求导向”的。根据定义，他们更关心的是“善举”以及“对社会”或“对道德”的贡献，而不是收益或成果。社会工作者总是会认为，他们帮助一个家庭摆脱社会救济的努力的失败，恰恰证明了他们需要投入更多的努力和资金。他们无法接受他们持续了半个世纪的失败，竟然意味着他们最好结束如此英勇的屡败屡战。校长们也无法接受他们早已实现了让所有的孩子来上学的古老目标，现在他们最好问问怎样才能让时间更短的学校教育更有成果，而不是继续徒劳无益地为更多的学生争取更长的就学时间。医院也“无法接受”其改善分娩的努力已经如此成功，以至于“产房”已不再属于为病人设立的医院，而是属于可以享用医院服务的“汽车旅馆”。
总的来说，没有几家公共服务机构试图彻底地考虑改变了的经营环境。大多数的机构都认为，它们所要做的一切就是更努力地工作和更多地筹集资金。
正是因为公共服务机构的成果是不容易衡量的，所以就更需要有条理的抛弃。这些组织需要系统地从昨天的努力中收回各种资源，包括资金，但最重要的是人力。无论如何，公共服务机构的管理者至少应该随时问问自己，他们应该怎样改变方法以完成组织最初就打算做到的。书包 网 。 想看书来
第2章 面向明天的管理（3）
但是在企业里，也有太多的高级管理者把他们的产品、服务和活动看成是“善举”，是“道德义务”或者仁慈的上帝创造出来的某种东西，而不是短暂的、只要能产生成果并让顾客满意就无可非议的人类活动。乐于抛弃昨天的企业实在是太少了，而这样一来，为明天准备好了充足资源的企业也就少之又少。在动荡时期，一家企业必须既要能够经受住突如其来的猛烈打击，又要能够充分利用突然出现的大好机会。就这两方面而言，把资源向成果集中以及抛弃消耗资源但却没有成果的过去，这两点都是最基本的要求。
管理增长
每一家企业都需要管理增长。要做到这一点，企业需要增长战略。
在20世纪五六十年代，人们普遍认为一切都必须增长而且增长没有限度。在20世纪70年代，人们开始普遍相信增长已经永远地结束了。这两种想法都是错误的。
没有什么能永远增长，更不用说呈指数增长了。然而自18世纪初期以来，每隔大约50年，世界经济中的发达国家就要经历一个“投机兴起的10年”——在这10年中，增长就是一切，一切都被认为应该永远不断地增长。第一个这样的10年大约是在18世纪初，当时有南海泡沫事件（South Sea Bubble）和约翰·劳（John Law）的路易斯安那（Louisiana）计划。第二个这样的10年是在18世纪的七八十年代。接下来的两个“投机兴起的10年”，分别出现在19世纪的30年代和70年代。至少是在欧洲，1910年前后的投机热潮因第一次世界大战而终止了；而在美国，这股热潮一直持续到了1929年。再接下来，我们就经历了20世纪六七十年代的投机热潮。
这些“投机热潮”中的每一次都造成了严重的后遗症——在这期间，人人都相信增长已经永远地终止了。增长从未终止，我们也没有理由认为增长现在已经终止了。
但是在每个这样的时期，增长都会转向新的经营领域。因此，对一家企业来说变得非常重要的就是，要弄清楚适合于自身特定优点的增长领域在哪里，要把资源从已经不能再产生成果的领域转移到那些能够发现新机会的领域。
在每一个这样的时期，废弃的过程都会加速。在动荡时期，有条理地抛弃过去，系统地把资源集中，这两点都是任何增长战略的最基本要求。
在每一个这样的时期，对于企业和公共服务机构来说都同样重要的是，要确定自身必须实现多大的增长，才可以保证不被排挤到市场的边缘。因为如果市场增长了，组织也必须随着增长——变得边缘化就意味着被淘汰。
克莱斯勒的政策为“不该做什么”提供了一个很好的例证。大约是在20世纪60年代，克莱斯勒汽车公司实际上就决定不再增长。它们没有足够的内部资源来支持增长；因此，假如要保持增长，它们就需要与别的企业合并——多半是与一家欧洲的企业合并。克莱斯勒没有这样做；相反，它们决定继续“保守”，变成业内的“一个因素”而不是“一个领导者”。事实证明这是一个灾难性的错误。汽车市场迅速增长，而到了1975年，克莱斯勒已经被排挤到了市场的边缘。它们连生存都成了问题，尽管政府给予了大量的帮助。在20世纪60年代，大众汽车（Volkswagen）在财务、产品、工程和市场营销等各个方面都比克莱斯勒差一大截。但是大众做出了随市场增长的决策。它们提出了“增长市场都在哪里？”的问题，并集中力量去夺取其中的四个增长市场：欧洲大陆、巴西、墨西哥和美国。在这些地区，大众汽车努力地争取领导地位。而一心想变成一个世界性的平庸之辈的克莱斯勒，最终只是在变得边缘化方面取得了“成功”。
第2章 面向明天的管理（4）
每当经济下滑时，一个边缘化的组织总是会下滑得格外厉害，而每当经济回升时，边缘化的组织又总是回升�