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邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席推荐序二Managing in Turbulent Times
战略管理·不确定性·抽象性工作毋庸置疑，战略是企业的生命线，错误的战略是葬送企业的根本原因之一；战略也是企业腾飞的起跳板，一个及时、果敢、英明的战略决策是企业由蛹化蝶、由小到大、由平凡到伟大的最初推动之力。战略何等之重要！于是，我们不禁要追问：到底什么是战略管理？管理者到底应该“管理”什么？在过去的几十年里，人们对这些问题给出了种种答案，最流行的（甚至是经典的）答案包括战略管理的“过程”规划论、战略管理的资源论、核心能力论等。德鲁克在《动荡时代的管理》一书中给出一个更具一般性、更抽象概括、更深刻，当然也更难理解的答案，那就是：真正的战略管理是管理明天的不确定性；真正的战略管理要“管理”的是各种“要素”；战略管理与日常管理最大的区别就在于它的抽象性，它是一个抽象的、具有创造性的、充满活力的工作，特别是，它要求管理者要有承担风险的勇气和能力，这一点与对“企业家”的要求是相似的。
关于未来，我们唯一能确定的就是它是不确定的，这是普遍适用的。战略管理必须面向未来，这一点也是毫无疑问的。关键是面对未来的态度。机械的规划论者认为，我们要有一个好的计划，包括准确的环境分析、正确的目标确定和系统的执行步骤设计，“规划试图根据今天的趋势来优化明天”。核心能力论者则认为，只要把自己最强的优势保持住，无论未来怎么变，都不怕！德鲁克则说：“尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展”；“战略旨在利用明天的新机会”。规划论隐含的前提是：“未来会按照我想象的实现”；核心能力论隐含的前提是：“我的优势永远会是优势”；而德鲁克的方法则是：“未来的大趋势要求我怎么做，我就怎么做”。可见，规划论者是幼稚的、充满幻想的；核心能力论者是自负的；而德鲁克则是客观的、实事求是的。
正确理解不确定性一直以来是经济学、金融学（令人奇怪的是管理学对此涉及极浅）研究的核心问题之一。认识“不确定性”的困难在于它具有多重的“两面性”， 正如本书指出的那样，不确定的未来既是可预测的也是不可预测的，可预测的是未来发展的大趋势，不可预测的是未来的精确图景；不确定性既包含着损失的可能、也包含着巨大的盈利机会（“对那些能够理解、承认和利用新现实的人来说，一个动荡的时期也是一个充满大好机会的时期”），管理不确定的损失之面就是风险管理（“在动荡时期，一个组织必须要既能够经受住突如其来的打击”），而管理（更准确地说是“驾驭”）不确定的机会之面就是德鲁克意义上的战略管理（“在动荡时期……又能够充分地利用突然出现的机会”）。 txt小说上传分享
序言（3）
德鲁克在本书中以他的睿智、博学和阅历清晰地勾画出了站在他写本书的那个时代能看到的一些重大趋势（主要出现在本书第3、4章），包括劳动力由体力型工人转向知识型工人的趋势；经济重心由机械性行业转向知识型行业，从制造业与商业转向服务业的趋势；跨国经济、跨区域经济甚至经济全球化的趋势；货币与信息跨国流动的趋势；货币区域化的趋势；“员工社会”的出现等。这些趋势是我们今天耳熟能详，大部分人都认可的，有一些趋势即使在今天仍然是主导性的，本书中对这些趋势深刻、独到的分析对今天的管理者们仍具有启发作用。
德鲁克的作品一贯以其思辨上的明晰敏锐、哲学上的深刻普适而著称，其实，德鲁克作品从来都是最“实用”的“实战指南”，因为他的作品从不是纸上文章，而是经验与智慧的结晶。当然，要使德鲁克的作品真正成为“实战指南”，首先是你理解了他的思想，读懂了他的作品。就像毛泽东曾对党内的高级干部谈到的那样，红楼梦是一部好作品，你们至少要读上五六遍。同样地，德鲁克的作品至少值得我们学管理的、真正做管理的人认真地读上两三遍。这本书承其一贯的风格，既充满着真知灼见，也包含着可操作的实战指南。德鲁克在本书中给出的关于“‘动荡时代的管理’怎么管”的答案就是这样的典范，既充满智慧也非常实用（主要出现在本书的第1章）。概括地说，就是要管理好“基本要素”（“ 这就意味着在动荡时期，基本要素必须得到管理，并且是得到有效的管理”）。德鲁克提出的三个基本要素是：流动资金、生产力和未来成本。熟悉经济学的读者此时一定会联想到萨伊的“生产三要素”，即劳动、资本和土地。形式是相似的，但内容却有很大的不同。关于第一个要素，德鲁克指出：“流动资金本身并不是目的，但在动荡时期，它变成了一种限制，一种生存必需品”。对于流动资金的管理，“管理者必须要知道维持经营所需的最少流动资金是多少。”关于第二个要素，德鲁克指出：“为了提高生产力，有四种关键资源必须得到一贯的、系统的、尽责的管理。这四种资源是资本、决定性的有形资产、时间和知识，其中的每一种都必须得到单独的、不同的管理。”关于第三个要素，德鲁克指出：“在今天挣出明天的生存成本。一个不能挣出这些成本的企业注定会衰落直至消失。”
我们伟大的祖国正站在实现由大国向强国转变的历史关口，我们面临着建设和谐社会和创新型国家的历史重任。作为社会中坚的管理者阶层，挑起责任之担，自然义不容辞。在这漫漫长路的上下求索之中，管理者阶层之中的精英群体——高层管理者，承担着更多的责任和挑战。高层管理者是战略决策的核心参与者和战略管理的首要执行者，如何更好地进行战略决策和战略管理是高层管理者面临的首要任务之一。我想，本书能给中国高层管理者提供的最好的养分就是，“抛弃昨天”，抛弃关于战略管理的“人人都知道”的常规，改变自己的工作文化，在一个抽象的层次上生活、学习、决策和工作。无论是企业、政府部门，还是国家，管理者所处的层次越靠近顶端，其工作的抽象程度就越高。如果你不能适应抽象的思维、抽象的概括、抽象的决策，那你一定不适合高层管理的位置，而更适合从事具体工作的中层管理位置。抽象是一种天赋、智商和经验。有了它，你才能够像德鲁克在这本书中表现的那样，将许多有联系的事物有机地组合在一起，清晰地勾画出不确定的未来中的确定的趋势；有了它，你才能够在如今这个信息泛滥的时代从一堆堆几乎杂乱无章的数据与事实中萃取出对你有用的精华；有了它，你才能够在更高的层次上做出正确的选择；有了它，你才能够在看似无关的事物之间建立起联系，进行创新性战略构想。说它是一种天赋和智商，是因为高层管理者不是所有人都能胜任的；说它是一种经验，是因为它是需要磨砺的，是从实践中得来的。当我们要建设一个创新型的国家，要实现科技强国时，我们面临的不确定性只会越来越多，那么，我国的高层管理者转变工作文化的要求也就越来越迫切。书 包 网 txt小说上传分享
序言（4）
阅读这本书，就如同阅读德鲁克的其他作品一样，我们惊叹、艳羡于德鲁克的知识渊博、在社会科学不同学科之间的纵横捭阖、无与伦比的丰富阅历。这样的阅读既是一种享受，也是一种挑战。也许，书中的某个点滴就能够成为开启思路的钥匙，使我们豁然开朗，醍醐灌顶。
有传说德鲁克很看不起经济学家的刻板（经济学家总要遵循一定的范式，无论是思考问题还是写文章），众多历史留名的大经济学家在德鲁克的书中常常是遭到批判的常客。从这本书你就可以看到，德鲁克对经济学的谙熟，他的批判和赞同总是有的放矢，而不是毫无根据地臆想和口诛笔伐。的确，相对于经济学而言，管理学更贴近实际。其实，我们可以反过来说，在这本书里，德鲁克是一名真正的经济学家。首先，他的思维方式是经济学的，也就是由“多”到“少”的，从众多纷繁复杂的现象中抽取出一个概括的经验或原则。在这本书中，他提出了