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这些不是特别不可思议的事情。大多数管理者知道答案或知道如何获得答案。问题恰好在于他们很少提出这些问题。
“哪些将创造未来的已经发生了？”这一问题的答案决定了公司或行业在机会面前的潜力。要将这种潜力转化为现实，公司的实力和能力需要与机会相匹配。要将潜力转化为现实，公司需要对“核心能力”进行分析。我最初在我1964年出版的《成果管理》（Managing for Results）中称核心能力为“实力分析”。在普拉哈拉德教授（CKPrahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）教授的努力下，实力分析演变为众所周知的核心能力分析。
这家公司善于做什么？它在什么方面做得好？换句话说，哪些实力使公司具有竞争优势？这些实力应用在什么方面？实力分析还会显示出公司需要在哪些方面改进或提升现有实力和需要获得哪些方面的新实力。它指出公司可以做和应该做的事情。实际上，只有公司的实力与已经发生的变革相互匹配，公司才能提出行动的计划。这样，企业才能将意想不到的事情转化为优势。不确定性不再是威胁，而成为机会。
然而，这种情况存在一个前提条件：即企业要创造出适当的知识资源与人力资源，当机会出现时，这些资源能够帮助企业采取应对措施。这意味着制定一套单独的、面向未来的预算。
无论经营好坏，在企业制定的永久预算中，创造和保持有助于企业迈向未来的资源（在研究与技术、市场地位和服务、员工及其发展等方面）所需的费用每年必须占10％~12％。即使会计和税务局认为这些费用是营业费用，但是它们却属于投资。它们使企业能够创造自己的未来，而且归根结底，这就是不确定性计划的内涵。
（1992年）
五种致命的经营失误（1）
五种致命的经营失误过去几年，通用汽车、西尔斯和IBM等昔日独领*的企业相继走向没落。但是，造成每一个走向没落的主要原因都至少包括以下五种致命的经营失误中的一种——本可以避免的失误也会危害到最强大的企业。
第一个失误是对高利润率和“溢价”顶礼膜拜，这无疑也是最常见的失误。20世纪70年代几乎垮台的施乐公司就能最好地说明这种失误的后果。在发明复印机（在工业史上能在短期内取得巨大成功的产品可谓凤毛麟角）后不久，施乐就开始给复印机增加一个又一个功能，每一个功能都会带来最大的利润率，都会抬高复印机的价格。施乐的利润节节攀升，股票价格也居高不下。但是绝大多数的消费者只需要一台功能简单的复印机，他们越来越多地准备购买施乐的竞争对手的产品。当日本的佳能（Canon）公司生产出这种复印机时，它立即占据了美国市场。施乐仅能勉强度日。
通用汽车的问题和美国的整个汽车业的问题在很大程度上也是盯住利润率不放的结果。到了1970年，大众甲壳虫汽车（Volkswagen Beetle）几乎夺取了10％的美国市场，说明美国人也需要小型节能汽车。几年后，在经历了第一次“石油危机”后，这个市场已经初具规模，而且发展得非常快。然而，由于小型汽车的利润率似乎比大型汽车低很多，因此美国的汽车制造企业多年以来对日本人占据这个市场一直泰然处之。
他们很快就发现这是一种错觉，而且人们通常都是这样的。通用汽车、克莱斯勒和福特越来越多地向购买它们的大型汽车的顾客提供折扣、返款和现金补贴。最后，这三大巨头提供的补贴可能都够它们开发一款具有竞争力（和有利可图）的小型汽车了。
教训：对溢价的顶礼膜拜为竞争对手开辟出一个市场。高利润率不等于利润的最大化。总利润等于利润率乘销售额。只有利润率能带来最大的利润流量总额，我们才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位通常是由这样的利润率决定的。
与第一个失误密切相关的是第二个失误：给新产品确定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。这也会为竞争对手创造毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。
美国人发明和开发了传真机，第一台传真机也是美国人生产出来的，由于他们按市场的承受能力定价，即他们能得到的最高价格，因此，今天的世界传真机市场却被日本人所占据。然而，经过两三年的学习，日本人促使传真机在美国的价格下降了40％。他们实际上在一夜间占据了市场；美国只有一家生产特种传真机的小企业在夹缝中得以生存，而且产量微乎其微。
反观杜邦（DuPont）公司，它之所以仍旧是世界上最大的合成纤维制造企业，是因为在20世纪40年代中期，该公司的新型专利产品尼龙在世界市场上销售的价格使它在此后5年内在尼龙的供应上遭遇不到竞争对手。这个价格比杜邦当时出售给生产女式袜子和女式内衣的企业的价格大约低2/5。
杜邦的举措将竞争推迟了五六年。但是，它也立即创造了一个公司内部的任何人都没有想到的尼龙市场（例如汽车轮胎市场），而且这个市场的规模很快超过了女式内衣市场的规模，并且比后者更有利可图。因此，这种策略给杜邦带来的利润总额比按当时允许的情况定价的策略可能带来的利润高得多。五六年后，当竞争对手真的出现时，杜邦在这个市场已经站稳了脚跟。
五种致命的经营失误（2）
第三个致命的失误是成本推动型定价策略。唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。大多数美国公司和实际上所有的欧洲公司在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在他们推出产品之后，他们不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且他们常常因为定价错误而不得不放弃一个非常好的产品。他们的根据是什么？“我们必须收回成本，必须赚钱。”
这是正确的，但毫不相干：顾客没有责任保证制造企业赚钱。唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格，因此必须考虑竞争对手的价格，并根据具体的价格要求设计产品。
正是成本推动型定价方式导致了美国不再拥有自己的电子消费品工业。美国人曾经拥有技术和产品。但是，他们的经营建立在以成本为导向的定价模式上，而日本人采用的是以价格为导向的成本计算模式。以成本为导向的定价模式还几乎让美国的机床工业遭受灭顶之灾，而让采用以价格为导向的成本计算模式的日本人在世界市场取得了领先优势。直到美国工业界最终放弃了以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，他们才在最近恢复了元气（尽管势头不是很强劲）。
如果说丰田（Toyota）和日产（Nissan）公司成功地把德国的豪华汽车生产企业逐出美国市场，这正是他们采用了以价格为导向的成本计算模式的结果。当然，首先考虑价格、然后减去成本的工作量在一开始比较大。但是，到最后，它比一开始就选择错误、然后背着亏损的包袱用数年的时间才把成本降到合理的范围内这一做法更轻松，而代价则比拱手让出市场更小。
第四个致命的失误是在昨天的成绩的基础上错失明天的良机。正是这个失误让IBM陷入困境。IBM的失败也是由于它的独一无二的成功造成的，这显得自相矛盾：当苹果公司在20世纪70年代中期生产出第一台个人计算机时，IBM几乎在一夜之间赶了上来。这个壮举实际上与现在的每一个人对该公司的所有看法都显得风马牛不相及，他们认为IBM“保守”并具有“官僚作风”。但是，在当时，当IBM在新兴的个人计算机市场取得领先地位时，它让这个新兴的和保持增长的业务从属于老的摇钱树——大型计算机。
最高管理层几乎禁止个人计算机部门的人员向可能购买大型计算机的客户推销产品。这对大型计算机业务没有帮助，也从未有过帮助。但是，这项措施阻碍了个人计算机业务的发展。它的所有后果就是为IBM的“克隆机”创造了销售机会，从而使得IBM肯定不会收获成功的果实。
这实际上是IBM第二次犯这种错误。40年前，当IBM第一次拥有计算机时，最高管理层下令在可能妨碍穿孔卡片销售的领域不得销售计算机，而在当时，