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过去，我们一直在寻找挥舞着魔术棒的、医治病入膏肓的组织的魔术师。然而，制定、坚持和重建经营之道不需要成吉思汗或达·芬奇坐在办公室里。我们需要的不是天才，而是艰苦卓绝的工作。需要的不是聪明，而是尽职尽责。这就是CEO们需要做的工作。
实际上，成功改变自己的经营之道的CEO还不在少数。将默克公司（Merck）转变为世界上最成功的制药企业的CEO就从根本上改变了公司的经营之道，该公司一开始完全专注于研究和开发拥有专利权、利润高和突破性的药品，后来该公司收购了一家销售普药和非处方药的大型批发商。他是在默克公司表面上做得非常好的时候采取这项措施的，没有遇到“危机”。同样，几年后，世界上最知名的消费电子硬件的制造企业索尼（Sony）公司的新任CEO改变了公司的经营之道。他收购了好莱坞的一家电影制作公司，通过这次收购，公司的重心从寻找配套软件的硬件制造企业转变为促使市场产生硬件需求的软件生产企业。
但是，这些显而易见的魔术师只占少数，我们看到有许许多多同样能干的CEO在举步维艰的组织中工作。我们无法依靠这些魔术师让过时的经营之道焕发活力，同样我们也无法依靠他们医治其他类型的严重疾病。当别人与这些人期盼的魔术师交谈时，他们强烈地否认他们依靠的是超凡魅力、先见之明或神灵保佑。他们首先需要诊断和分析问题。他们认为，要实现目标和快速发展，他们需要认真地重新思考经营之道。他们不否认出人意料的失败是下属无能造成的或属于意外，但把失败看做“系统性失败”的一个征兆。他们不会因出人意料的成功而沾沾自喜，相反，他们认为成功是对他们认同的假设的挑战。
他们认为过时的经营之道是一种引发退化的疾病，实际上也是一种致命的疾病。他们知道和接受外科医生的、经过时间检验的原则，它也是历史最悠久的、有关有效决策的原则，即拖延是治疗不好引发退化的疾病的。我们需要果断采取措施。
（1994年）
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应对不确定性的计划（1）
应对不确定性的计划在经济、社会和政治等领域中，不确定性的力量十分巨大，在它的影响下，大多数公司仍旧将它们的预测和计划建立在概率的基础上，结果不是徒劳无益，就是欲速则不达。
佩罗（Perot）现象等独一无二的事件不存在概率。然而，管理者必须决定是否用现在拥有的时间和金钱等资源来换取未来。更糟糕的是，他们必须决定是否不投入资源，即放弃未来。这种承诺的范围在稳步扩大：涉及战略与技术、市场营销、制造、员工发展，涉及新建工厂需要多少时间才能投入生产或营业网点需要多少年才能收回投资。每一个这样的承诺都是以关于未来的假设为基础的。要兑现承诺，传统的计划方式会问：“什么是最有可能发生的？”应对不确定性的计划方式会问：“开创未来的，哪些已经发生了？”
首先要关注的是人口统计数字。在发达国家，几乎每一个到2010年会继续工作的人现在都已经出生。发达国家的劳动力出现了两个革命性变革：高等教育的蓬勃发展和大量女性离开家庭走上工作岗位。这两个都是毋庸置疑的事实。人口重心从蓝领工人转变到知识工作者和从事服务业的人员之趋势是不可逆转的。但是，劳动力和人口的老龄化也是无法改变的事实。
企业界的人士需要问：“这些毋庸置疑的事实对于我们的企业来说意味着什么呢？它们创造出什么样的机会？有什么威胁吗？在企业的组织和经营的方式、我们的目标、产品、服务和政策等方面，它们要求出现什么样的变革？在它们的影响下，我们可能会看到什么样的变革，什么样的变革是有利的？”
下一个问题是：“在行业与市场结构、基本价值观（如对环境的重视）以及科技等方面，什么样的变革是已经发生的，但还没有释放出全部的影响力？”人们普遍认为创新引发变革，但是大多数创新都不是这样的。成功的创新利用了已经发生的变革。它们利用的是时间上的滞后效应——在科学界，在变革发生时到人们感觉和接受变革常常需要25~30年。在这期间，利用变革的人很少遭遇竞争。业内其他人的经营活动仍旧是以昨天的现实为基础。一旦发生这种变革，利用变革的人通常都会在极其混乱的环境中保持旺盛的生命力。
第一次世界大战、美国的经济危机和第二次世界大战都没有影响到这种趋势，反而加快了这种趋势。例如，从铁路运输发展到卡车运输、电话成为长途通信的主要载体以及医院成为疾病护理中心。
下一个问题也是密不可分的，即“经济和社会结构的趋势是什么？它们如何影响我们的企业？”1900年以来，每增加一个单位的制造产量所需的单位劳动力以每年1％的复合速率呈现出稳步减少的趋势。自第二次世界大战末以来，每增加一个单位的制造产量所需的单位原材料以同样的速率减少。1950年以来，每增加一个单位的制造产量所需的单位能源也以同样的速率稳步减少。但是，自19世纪80年代以来，即从电话发明和弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）出版《科学管理原理》（Principles of Scientific Management）以来，每增加一个单位的产量所需的信息和知识以每年1％的复合速率稳步增加，而企业雇用受过教育的员工的增速也是1％。
应对不确定性的计划（2）
实际上，计算机可能是这场信息爆炸的产物，而不是起因。在大多数行业和市场中我们可以看到同样的结构性趋势。它们为行业或公司创造的不是“天气”，而是“气氛”。它们在短期内的影响是微乎其微的。但是，在不太长的时期内，这些结构性趋势比短期的波动重要得多，而经济学家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波动上。
谁利用结构性趋势，谁几乎必然取得成功。然而，在短期内与趋势抗争是非常困难的，而且长期与趋势抗争几乎是没有希望的。当这种结构性趋势逐渐消失时，或者出现逆转（相当罕见）时，一如既往的人面临被淘汰的危险，而迅速改变的人将迎来机会。
最重要的结构性趋势是许多管理者从未听说过的：消费者可自由支配的收入的分配。在像今天这样充满变数的时代，它们是特别重要的。在这样一个时代，这些趋势往往会发生改变，而且改变得非常快。
在过去100年里，创造财富的能力和个人收入大幅攀升，发达国家的增幅为50％，其中的大部分花在高级休闲活动、卫生保健和教育上。换句话说，这三个方面是20世纪保持增长的主要领域。
它们会继续保持增长吗？对于休闲活动来说，答案几乎肯定是“否”。尽管老人的数量不断增加和医疗水平不断进步，未来10年，消费者收入中的卫生保健支出在比例上更有可能达到最高值。教育应该继续保持增长势头，但主要是已经受过良好教育的成人在教育上的支出，他们不是在劳动密集度最高的行业中工作，而是在资本密集度最高的行业中工作。对于公司的政策、产品、市场和目标来说，这种变革提出了什么样的挑战呢？提供了什么样的机会呢？
这些属于宏观经济趋势。但是，同样的结构性趋势可以影响个别行业和市场的微观经济；这些趋势是同样重要的。自殖民统治以来的300年内，美国每个家庭的居住面积和消费者花费在住宅上的费用与总收入之比一直在稳步上升（与欧洲和日本形成鲜明对比）。随着家庭的规模和构成发生彻底变化，现在这种趋势已经戛然而止了吗？
自第二次世界大战以来，消费者花费在娱乐性电子产品（收音机、电视机、盒式录音带、录像带等）上的可支配性收入的比重在稳步增加，而日本人就认识到和利用了这种趋势。它保持稳定了吗？一个世纪以来，消费者花费在电信方面的可支配性收入的比重一直在上升。它可能随时准备爆发。
根据经济领域的至理名言，老人不存钱。这种观点仍旧正确吗？共同基金的发展大概可以提出反面观点。在发达国家的人口中，50岁或55岁以上的人是增加最快的人群，对于金融机构及其产品、服务和市场营销来说，他们的可支配性收入在分配上出现的这种变化意味着什么呢？
这些不是特别不可思议的