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但是，临时性的补救措施根本就没有用。相反，当经营之道首次显现出跟不上时代发展的迹象时，我们就应该开始重新思考、重新提出哪些有关环境、使命和核心能力的假设能够最准确地反映现实，但我们需要以一个显而易见的事实为前提，即我们的前辈传播给我们的、伴随我们成长的假设不再满足我们的需要。
然后，需要做什么呢？我们需要采取预防性措施，即在组织内部建立系统化监控和检验经营之道的制度。我们需要提前发现问题。最后，我们需要重新思考跟不上时代发展的经营之道和采取有效的措施改变政策和做法，从而使组织的行为能够符合生存环境的新现实、与有关组织的使命的新定义保持一致，并与要发展出和获得的新的核心能力相称。
我们只能采取两种预防性措施。但是，如果在使用上能做到始终一致，它们应该能够让组织保持清醒状态，并能够迅速改变自己和自己的经营之道。我称第一个措施为“放弃”。每隔3年，组织都应该针对每一个产品、服务、政策和销售渠道提出以下疑问：如果我们还没有进入这个行业，我们现在还会进入这个行业吗？通过质疑公认的政策和程序，组织迫使自己思考自己的经营之道。它迫使自己检验假设。它迫使自己问：为什么这个不管用，即使在我们5年前进入这个行业时它看上去那么前途无量？难道是因为我们错了吗？难道是因为我们做错事情了吗？或者，难道是因为正确的反而不管用吗？
没有系统化和有目的地放弃，组织就会疲于奔命。它就会把最好的资源浪费在它不应该做或应该不再做的事情上。因此，在市场、技术和核心能力发生变化时，它就会缺乏抓住机会所需的资源，特别是人才。换句话说，它就无法针对经营之道跟不上时代的发展时出现的机会提出建设性的应对措施。
第二个预防性措施是研究企业外部的情况，特别是研究“非客户”（即不购买企业产品的人）。几年以前，走动式管理（walkaround）大行其道。这是非常重要的。同时，尽可能多地了解自己的客户也是非常重要的，而信息技术在这方面的发展是最快的。但是，我们很少能在自己的组织中或在自己的客户中首先察觉到根本性的变革。它们几乎总是在我们的非客户中首先出现。非客户始终比客户多。今天的零售业巨头沃尔玛（WalMart）在美国消费品市场中的占有率为14％。这意味着非客户占86％。
经营之道（7）
事实上，美国的百货公司是最能说明非客户的重要性的最新例子。大约20年前，处于发展巅峰的百货公司在美国非食品类零售市场的占有率为30％。他们不断分析、研究和调查他们的客户。但是，他们丝毫没有注意到在该市场占70％、不是他们的客户的人群。他们觉得他们没有理由关注这些人群。他们的经营之道认为大多数拥有到百货公司购物的经济实力的人会到百货公司购物的。50年前，这个假设符合现实。但是，当婴儿潮一代的人成年时，这个假设不再有效。在婴儿潮一代的人中，受过良好教育的双职工家庭中的妇女是最主要的购买人群，对于这些人来说，决定去哪里购物的不是金钱。时间是主要因素，而且这一代的妇女没有时间到百货公司购物。由于百货公司只考虑他们自己的客户，因此一直到几年前，他们都没有认识到这种变化。在那时，百货公司的业务已经到了山穷水尽的地步。要把这些人吸引回来已经太迟了。百货公司好不容易才认识到，虽然以客户为导向是至关重要的，但是还不够。组织也必须以市场为导向。
要提前发现问题，管理者必须注意警告信号。当组织实现最初制定的目标时，经营之道总是会跟不上时代的发展。那么，实现自己的目标就不是庆祝的理由，而是重新思考的理由。到20世纪50年代中期，AT&T完成了让美国的每一个家庭和企业都拥有电话的使命。于是，一些管理者说他们应该重新评估企业的经营之道，例如，可以将目标已经实现的本地业务从成长型业务和将来的业务中分离出来，他们要先从长途电话业务开刀，并面向全球拓展电信业务。他们的意见得不到重视，几年以后，AT&T开始垂死挣扎，多亏反垄断法救了他们，而反垄断法通过法令所做的恰恰是AT&T的管理层拒绝主动做的事情。
快速发展是组织的经营之道出现危机的另一个可靠征兆。对于任何在相当短的时间内规模翻一番或两番的组织来说，它的经营之道必定跟不上它的发展。甚至硅谷的人也认识到，一旦一家公司发展到人们需要佩戴名牌的地步，啤酒狂欢节就不再足以满足人们的交流需要。但是，这种发展对更深层次的假设、政策和习惯提出了挑战。组织如不能重新考虑有关环境、使命和核心能力的问题，继续保持健康的状态是不可能的，更不用说发展了。
通过另外两个显而易见的信号，我们能发现组织的经营之道不再有效。一个是自己或竞争对手出人意料地取得成功。另一个是自己或竞争对手遭遇始料不及的失败。
在底特律的三大汽车制造企业在日本汽车面前溃不成军的同时，克莱斯勒（Chrysler）却出人意料地取得成功。其传统的乘用车的市场份额丢失得比通用汽车和福特的快。但是，吉普车和小型客货车的销量却大幅攀升，而它们的发展纯属意外。在那时，通用汽车稳坐美国轻型卡车市场的头把交椅，在产品的设计和质量上是毋庸置疑的，但是它从未注意过它在轻型卡车方面的生产能力。毕竟，在传统的统计方法中，人们始终把小型客货车和轻型卡车归入商用车一类，而不是乘用车，即使现在，大多数人在购买时都认为它们不属于乘用车。然而，如果通用汽车注意到克莱斯勒这个实力比较弱的竞争对手的成功，它就会更早地认识到它关于市场和核心能力的假设不再行之有效了。从一开始，小型客货车和轻型卡车就不属于工薪阶层市场，很少受转手价格的影响。在轻型卡车领域，通用汽车15年前大力推行的管理方式就是我们今天所谓的精益制造概念，这似乎自相矛盾。
经营之道（8）
始料不及的失败与出人意料的成功一样都属于警告信号，对待它，要像对待一个60岁、第一次得“轻微”心脏病的老人一样予以高度重视。60年前，即美国经济危机期间，西尔斯公司认为汽车保险已经不是一种金融产品，而是汽车的“配件”，因此销售汽车保险符合该公司的使命，即成为美国家庭的采购员和为他们提供各种各样的信息。所有人都认为西尔斯疯了。但是，汽车保险几乎立即成为该公司最赚钱的业务。20年后，即20世纪50年代，西尔斯认为钻石戒指已经从奢侈品变为生活必需品，并成为世界上最大的和可能最赚钱的钻石零售商。1981年，西尔斯认为投资产品已经成为美国家庭的消费品，这在逻辑上是行得通的。它收购了添惠公司（Dean Witter），并将后者的办事处搬到西尔斯的商店里。这一举措完全就是灾难。美国大众显然认为他们的金融需要不是“消费品”。在西尔斯最终选择放弃和决定在自己的商店外单独经营添惠公司的业务时，添惠立即开始呈现出旺盛的生命力。1992年，西尔斯将添惠出售，利润可观。
在仍旧保持相当大的市场领先优势时，如果西尔斯认识到在成为美国家庭的投资产品供应商上遭受的挫折属于经营之道的失败，而不是孤立的事件，它就可以提前10年开始进行重组并为自己重新定位。这是因为西尔斯当时本可以认识到，通过在添惠公司上遭受的挫折，人们开始对有关市场同质性的全部概念产生了怀疑，而这个概念恰恰是西尔斯和其他大型零售商多年以来制定策略的基础。当时，西尔斯的几个竞争对手包括彭尼公司（JCPenney）——却立即认识到这个问题。
过去，我们一直在寻找挥舞着魔术棒的、医治病入膏肓的组织的魔术师。然而，制定、坚持和重建经营之道不需要成吉思汗或达·芬奇坐在办公室里。我们需要的不是天才，而是艰苦卓绝的工作。需要的不是聪明，而是尽�