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什么背景，管理者都必须渴望了解其他人。这可能是管理技术人员的管理者的主要工作。他不仅必须承担起解释的责任，而且还必须在专业化与广泛接触之间取得平衡。
广泛接触是一个重要的方法。举一个特别的例子，在天气预报中，气象学家、数学家和其他专家现在需要与卫星数据方面的专家组相互配合。一方面，欧洲人的做法是试图通过信息管理者将这些不同的学科完全串联在一起。另一方面，美国人在天气预报的早期在人员的使用上采取轮换制。假设你让一个气象学博士领导一个课题小组，这个小组准备用3年时间研究飓风的新型数学模型。他不是数学家，但在数学家的耳濡目染下，他接触到他们的设想、他们不予考虑的观点和他们的局限性。通过同时采取广泛接触与解释两种方法，别人对我说，美国人的天气预报的准确度大约比欧洲人高出3倍。在管理任何专家组时，广泛接触的概念是非常有用的。
问：在一些团队中，既可以广泛接触到各种各样的学科和专家，又有人负责解释说明，这一事实是团队成为热门话题的原因吗？
答：在有关团队的议论中，许多说法都很荒谬，好像团队是新生事物似的。我们始终都以团队的形式工作着，虽然体育运动让我们看到许多种团队，但是可供选择的基本模式是屈指可数的。关键是根据工作选择恰当的类型。你不能把足球队与网球双打混为一谈。我预言，不出几年，最传统的团队形式将重新流行起来，在这种团队中，调查研究是第一位的，然后将创意提供给工程设计部门进行开发，最后由制造部门负责生产制作。这就像棒球队，你可能知道我曾经在棒球队的管理上做过一点工作。
棒球队的主要优势体现在你可以专心致志。假设你是乔，是个击球手，你的职责是击球。在击球过程中几乎不需要交流，这与足球队或小型爵士乐队存在天壤之别，而后两者是今天的许多团队采取的默认模式。足球队队员在移动时步调一致，但每个人都保持相对的固定位置。在小型爵士乐队中，由于每个人都相互了解，以至于他们都能感觉到什么时候小号要变为独奏，因此这种团队的灵活性是不可思议的。小型爵士乐队的模式需要较强的纪律性，并可能最终成为不受欢迎的模式，特别是在日本的汽车制造业中，这是因为我们不需要像以往那样快地推出新车型。
专访后资本主义社会的执行者（8）
我知道几家德国公司采用的就是棒球队模式，无论他们知道不知道。他们的优势很明显：他们善于利用和开发旧知识，而中等规模的德国公司做得比德国的大公司更好，只是因为他们更专注。另一方面，在新知识方面，如电子和生物技术，德国的科学家可能干得非常出色，但是德国著名的学徒培育制度成了创新的绊脚石。
问：因此，除了所有夸大其词外，团队可以帮助管理者在后资本主义社会乘风破浪吗？
答：对团队的思考有助于我们突出如何管理知识这个更普通的问题的重要性。在创造基础性的新知识方面，我遇到的英国公司走在了其他人的前面。但是，许多英国公司对技术人员没有予以足够的重视，同时这也是他们没有好好利用其技术优势的部分原因。据我所知，在他们的最高管理层中没有一个工程师。我的日本朋友恰好与之形成鲜明对照。虽然他们也不专门从事科技进步工作，但是他们吸收知识和将知识转化为生产率的速度非常快。另一方面，在我们的国家中，我们的现有行业还没有发生像日本那样的改进。汽车行业不再满足于1939年所取得的成就还只是最近的事情。但是，在创新性技术（如计算机和生物技术）方面，我们可能做得尽善尽美。
问：在这方面，管理者需要吸取什么样的教训？
答：我们需要从定性和定量两个方面考察知识的生产率，这就是教训。虽然我们对知识的生产率知之甚少，但是我们确实认识到管理者必须管理好专家和善于综合不同领域的知识——实际上是不同领域的、各种各样的知识。这种情况对传统的管理者和知识分子都是威胁，令前者忧心忡忡的是目空一切和自命不凡的知识分子，而令后者闷闷不乐的是，他们要么在自己研究的学科内赢得尊重，要么披上浓重的商业化色彩。但是，在后资本主义世界，自命不凡的知识分子与庸俗之辈不得不在一个团队中和谐共处。
问：这听起来相当*。后资本主义社会更多的是以知识为基础，而不是以资本为基础，这样的社会会不会成为平等主义的社会？
答：不会。这两个词都不准确。“*”指狭义上的政治和法律组织。我也没有用“参与”这个专门术语。然而更糟糕的是“授权”概念。将高层掌握的权力下放给基层不是向前迈进了一大步。权力仍旧是权力。要使组织有所作为，你必须用责任取代权力。
在我们讨论措辞的时候，我不再喜欢用“管理者”（manager）这个词，因为它意味着“服从”。我发现自己更喜欢用“执行者”（executive）这个词，因为它意味着在某个领域承担责任，不一定是指对人发号施令。“老板”这个词是在第二次世界大战期间出现的，由于它间接地表明老板应负起指导者的责任，即在决策时支持你的人，因此它是有帮助的。新型组织需要超越上下级的对立关系，需要加入负责人与指导者的关系。在传统的组织（即过去100年中所经历的组织）中，组织的骨干或内部结构是由等级和权力构成的。在新兴的组织中，组织的骨干或内部结构必须是相互理解和责任。
经营之道（1）
经营之道新的主流管理方法像今天这样百花齐放的历史并不是很长，源头可能要追溯到20世纪40年代末或50年代初。这些管理方法包括精简、外包、全面质量管理、经济价值分析、标杆管理、流程的重新设计等。每一个方法都是强有力的工具。但是除了外包和流程的重新设计外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同样的事情。它们是关于“如何做”的工具。
然而，“做什么”日益成为管理人员面临的主要挑战，特别是长盛不衰的大公司的管理人员。举一个我们都很熟悉的例子：一个昨天还宛若超级明星一样风光无限的公司突然发现自己裹足不前、四处碰壁、麻烦接踵而来、危机四伏。这种现象绝不是美国的专利，在日本、德国、荷兰、法国、意大利和瑞典，也是屡见不鲜。在商业领域之外（如工会、政府机构、医院、博物馆和教会），这种现象也频繁出现。事实上，在这些领域，它似乎更不容易驾驭。
在这些危机中，几乎每一个危机的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做错了事情。实际上，在大多数情况下，我们做得都很对，只是毫无效果。这种明显自相矛盾的情况是怎样产生的呢？有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。这些假设决定了任何组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么所达成的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为。它们涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势。这些假设涉及公司获得什么样的回报。它们就是我所谓的公司的经营之道。
每一个组织，无论是否是企业，它们都有经营之道。实际上，一个有效、清晰、始终如一和有的放矢的经营之道是非常有效的。例如，1809年，德国政治家和学者威廉·冯·洪堡（Wilhelm von Humboldt）根据一种全新的大学理论创办了柏林大学。在希特勒上台之前，他的理论在100多年的时间里始终是德国大学的办学基础，特别是在学术和科学研究方面。1870年，第一家综合性银行德意志银行（Deutsche Bank）的设计师兼首任CEO乔治·西门子（Georg Siemens）就拥有同样清晰的经营之道：利用企业家的资金，通过发展工业的手段，将仍旧以农业为主、四分五裂的德国统一成一个整体。在德意志银行成立后，它用20年的时间成为欧洲首屈一指的金融机构，而且虽然历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒的法西斯统治等磨难，德意志银行到今天仍然岿然不动。同时，19世纪70年代创立的三菱公司也是秉承了一个清晰和全新的经营之道，而且正是这种经营之道使得该公司在10年内在刚刚崛起的日本脱颖而出，该公司又用了20年的时间跻身第�