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其次，使命感必须拥有非常清晰、具体的定义，同时还应该表述准确、简洁易懂，不会引起员工的误解。例如，韦尔奇为通用电气公司确定的使命是“成为世界上最富有竞争力的企业”，几乎所有员工都能够理解这一使命。
再次，使命感必须能够融入员工的具体工作之中。使命感只有被全体员工接受和认可才能够产生作用，韦尔奇深刻地认识到了这一点。因此，他通过各种方式将“成为世界上最富有竞争力的企业”这一使命传达给通用电气公司的全体员工；他在每一个公开场合都会反复强调这一使命，并且通过“数一数二”战略来强化员工对使命感的认识，还将每项业务中的重要决策都与使命感相挂钩。
法则1 塑造企业价值观（2）
最后，确定使命感是企业高层管理人员的职责。韦尔奇认为，“你可以从任何地方得到相关的信息，也可以倾听各方精明人士的建议，但是确定使命始终是企业高层管理人员的职责，你不应该、也不能够将其授权给其他任何人。”
企业有了使命感，明确了发展方向和目标，接下来，我们应该做的是为企业制定实现目标的行为准则——价值观。制定企业的价值观与使命感截然不同。
第一个不同之处在于：在价值观的制定上，公司内的每一个员工都应当有机会发表自己的看法和意见，因为价值观将指导着他们的做事准则和行为。而且，让员工参与价值观的制定还将产生一个令人兴奋的结果，即制定价值观的过程就是价值观获得认同的过程。
第二个不同之处在于：价值观的形成是一个反复实践的过程，而且随着市场和外界环境的变化，价值观也将随之有所调整。当然，一些根本性的价值理念是不能更改的，如诚信、共赢等。企业价值观的形成绝不可能一蹴而就，它需要企业领导层根据全体员工的建议，并结合企业内外的实际情况进行反复修正。
当然，价值观与使命感也有很多相似之处，它同样也需要被全体员工理解并认可。领导者应该运用各种方法在企业内部对最终确立的价值观进行传达，直到所有员工都能够理解并接受它。
同时，领导者应该维护企业的价值观，坚决让那些违背价值观的员工走开。在这一点上，韦尔奇毫不手软。很多人在处理这类问题时，往往会表现得犹豫不决，尤其是面对那些违背公司价值观却业绩突出的员工。韦尔奇尽管很喜欢能力出色的员工，但是如果他违背了公司的价值观，韦尔奇还是会毫不犹豫地请他走人。
为了维护公司的价值观，韦尔奇将经理人分为四类，分类的依据正是他们对待价值观的不同态度。
第一种经理人能够实现预期的目标，并且能够认同和奉行公司的价值观。这类人最受韦尔奇的欢迎，他们在通用电气公司的前途自然一帆风顺。
第二种经理人没有能力实现预期的目标，同时他们也不认同公司的价值观。对于这类人，结果可想而知。
第三种经理人是那些没有能够实现预期目标，但是能够认同并且严格奉行公司价值观的人。对于这类人，韦尔奇通常会为他们提供一些机会，而且相信他们最终能够获得成功。
第四种经理人正是我们前面所说到的能够实现公司目标，取得出色的经营业绩，但是却不认同公司价值观的人。最初，韦尔奇对这类人也采取了容忍态度，可后来他发现容忍只会产生更糟糕的结果，最终他决定毫不犹豫地开除这些人。
1992年，他开除了四名经理人。在博卡会议上，他告诉大家开除这四名经理人的原因很简单：因为他们没有奉行通用电气公司的价值观。
最后，需要强调的一点是：领导者必须亲自参与到制定价值观的讨论之中。尽管每位员工都可以对价值观发表各自的看法，但是价值观是整个公司共同遵循的行为准则，作为领导者，必须从头至尾参与其中并最终审核。
遵循以上这些规则，经过反复实践和锤炼，在韦尔奇的领导下，通用电气公司花了大约三年的时间，最终制定了一套系统的价值观。韦尔奇非常重视这些价值观，他让人把它们印刷在塑封卡片上，以便员工随身携带。下面是通用电气公司的部分价值观。。 最好的txt下载网
法则1 塑造企业价值观（3）
我们所有人……永远坚定地保持正直的品格……
（1） 满怀激情地致力于促成顾客成功。
（2）看重“六西格玛”品质……确保顾客是它的第一受益者……并用它加速公司发展。
（3）坚持做到卓越，绝不容忍官僚主义。
（4）按照无边界的方式行事……时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处。
（5）珍视全球内的智力资本及其提供者……尽可能建立多元化团队。
（6）明了变化所带来的发展机遇……如数字化。
（7）建立一个清晰、简洁，以顾客为中心的愿景规划……并在实施过程中不断更新和完善。
……
（摘自《杰克·韦尔奇自传》第147页）
但是，后来（大约是2004年）韦尔奇看到了第一银行的价值观，他不禁为之感叹，同时认识到关于价值观的讨论还可以走得更远。第一银行的价值观不仅全面，而且详细、明确。例如，其中有一条是“将心比心，竭诚为顾客服务”，在其他公司看来，这样已经足够生动和明确了，但是第一银行并不这样认为，他们围绕着这一准则进行了进一步的细化，明确了具体的行动纲领，从而使这一价值观变得栩栩如生。
（1）绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
（2）对待顾客要友善、平等，建立伟大的顾客关系需要时间，不要以破坏与顾客之间的持久关系为代价而追求短期利益的最大化。
（3）不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
（4）每天都要与顾客进行交流，使顾客一旦同我们建立了联系，就不再需要去寻找我们的竞争对手了。
（5）不要忘记说“谢谢你！”
（摘自《赢》第9页）
这种细致入微的描述震撼了韦尔奇，同时，他也看到了这一描述方式中所蕴涵的能量。于是，他在确立价值观时需要注意的事项中又加了一条：对每一项价值观进行细致入微的描述，使它成为所有员工都可以理解并能够遵从的行动指南。
确立价值观和使命感的目的是为了促进企业的发展和成功。因此，对它们进行清晰的表述很重要，但是如果不能够在实践中坚决贯彻，那它们也只是一些纸面文章而已，不会产生太大的价值。在价值观的实践过程中，我们必须注意以下两点。
第一，奖励那些品行突出、严格奉行企业价值观的员工，同时，对那些违背价值观的员工进行坚决处治。韦尔奇认为这是企业成功的关键点之一。
第二，价值观必须与使命感融为一体，并支持公司的使命。价值观与使命感产生冲突的现象在很多企业里都有发生，这一状况听起来似乎并不要紧，但是如果领导者对此撒手不管，它将严重损害企业的利益，甚至能够毁灭我们的事业。
2002年安达信事务所的倒闭正是因为企业价值观背离了使命。这原本是一家非常优秀的企业，以“成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司”为自己的使命，最初他们的确做得非常出色。但是，从20世纪80年代起，他们进军了咨询产业，由此安达信事务所分为了两个部分。这两个部分对价值观的要求是不一样的，审计业务需要崇高的正直和诚实，而咨询公司则鼓励创新。于是在整个20世纪90年代，安达信始终在与自己较劲，尽管审计是安达信的传统业务，但是由于其经营状况不稳定，反而需要咨询业务不断进行补贴。这样，企业内部就出现了价值观混乱的状况，几乎没有人可以告诉你安达信的价值观到底是什么。最终，安达信因为合伙人之间的利润分配问题闹上了法庭。一旦价值观与公司的使命相违背，他们的行动将与目标渐行渐远。即便安达信在咨询业务上能够取得持续的赢利，那也已经不再是以前的安达信了。
“像安达信的结局一样，公司价值观与使命的冲突最后使得成千上万无辜的人丢掉了工作，这真是一出悲剧。”韦尔奇对此感到非常惋惜。
法则2 领导而非管理（1）
“管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，
而领导的价值则在于保证梯子�