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法则8 消灭官僚主义（3）
5让责任人承担起应负的责任
最有效的管理莫过于让员工承担起自己应该承担的责任；然而在很多时候，正是领导者使员工得以推卸自己的责任。通用电气公司最初也存在着这样的问题。韦尔奇刚刚担任CEO时，几乎每一项重大的资本支出项目都需要他批准。有很多次，在他签字之前，已经有16个人签过字表示同意了，韦尔奇实在不知道自己签字究竟有什么意义。
最好的办法就是废除这种繁杂的签字仪式，韦尔奇正是这样做的。他的策略是让责任回归到责任者身上。一旦过多的领导在报告上签字，出现问题之后，责任必定由所有的签字人员共同承担。要改变这一状况，问题的关键就在于将决定权留给那些离决定最近的人，也只有他们才真正拥有决定的资格。于是，韦尔奇将决定权还给了他们。
当员工知道不能够再向自己的上级推脱责任的时候，他们就会承担起了自己应负的责任，并以更加严肃、认真的态度来评价每一个项目。
6拆除滋生官僚主义的温床
1981年秋天，韦尔奇在爱尔梵协会“扔了一颗炸弹”，彻底改变了这一协会的性质。起初，这一协会是通用电气公司的一个管理人员俱乐部，是所谓的白领阶层关系网络团体。在“通用人”的心目中，加入爱尔梵协会是进入管理阶层的“通行仪式”。
韦尔奇对这一协会没有任何好感，认为它是企业内部阳奉阴违传统的集大成者。在他看来，爱尔梵协会只是一个由少数所谓的精英分子组成的团体，“这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼”，从而“露露脸，捞点儿资本。”在某个具有决定性作用的领导者出席时，整个爱尔梵协会的宴会大厅就会人满为患，热闹非凡。反之，如果来的是一个无关紧要的演讲者，整个大厅就会冷冷清清。
韦尔奇毫不留情地对这个协会一番痛击，最终告诉他们“如果你们不能够实现什么真正有用的价值，你们就等着关门大吉吧。”后来，爱尔梵协会改变了原来的形象，转变成为通用电气公司的社区志愿者服务团体。这使得韦尔奇心花怒放。
7改变员工对职位的认识和看法
韦尔奇发现：太多的管理者把自己的职位仅仅看做是企业对他们所提供服务的酬劳，是人生事业的顶点，而不是一个全新的机遇。这种看法只会消磨企业的竞争力和激情，如果不能够及时调整和改变，它将把通用电气公司带向危险的境地。韦尔奇果断地采取了措施，他告诉所有的领导者：“并非你今天在这个位置上，就意味着你明天仍然还在。如果你不能够实现预期的增长，那么，你就必须从这个位置上退下来。”
职位不是企业给你的奖励，而是企业为你提供全新的舞台。
8不断宣传与官僚主义斗争的成果
说服更多的员工加入反对官僚主义的队伍，最有效的方法便是让他们看到斗争的成果。韦尔奇很幸运，对一些部门，如核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革使他拥有了这一有力的武器，这样，他就可以更为准确地向员工宣传他所希望的通用电气公司究竟是什么样子了。
“只要有机会，我就把这些故事一遍又一遍地向每一个‘通用人’讲述。”韦尔奇如此说道，“渐渐地，人们开始听得进去了。”
9即使是最好的企业也会存在官僚主义
法则8 消灭官僚主义（4）
官僚主义的产生总是悄无声息的，领导者必须时刻保持对官僚主义的警惕。而且，官僚主义往往能够在顷刻之间复活，像一具“亡灵”。因此，韦尔奇认为与官僚主义的斗争是无休无止的，它不会因为某一个企业逐渐变得优秀而自动消失。直到2000年，在通用电气公司已经成长为无可争议的最佳公司时，韦尔奇仍然不忘发表消灭官僚主义的宣言。法则9无边界
“无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。”
——杰克·韦尔奇法则9无边界
很多管理学者认为“无边界”是韦尔奇对管理领域作出的最大的贡献之一。这一观点获得了很多管理者的认同，因为“无边界”的核心是以往任何管理理念都没有触及的内容。韦尔奇认为“无边界”可以“使人们专注于发现更好的方式和思想，无论它们来自哪里。一位同事、一个业务部门、一家企业，或是地球另一端的某家企业，我们都可以从他们那里分享到最好的思想和经验。”在企业界，“无边界”已经成为了韦尔奇的标志性计划。
无边界使得通用电气公司发生了重大的转变。韦尔奇从雷吉手中继承下来的是一家典型的“命令加控制型”组织，是一个充满了官僚主义气息的企业。韦尔奇始终在寻找一种武器以彻底清除通用电气公司内的官僚主义，“无边界”就是他所利用的一个主要武器。“无边界”的一个重要功绩就是清除了通用电气公司内的“非本土发明”观念。这是一个根深蒂固的教条观念，它的意思是除非是自己创造的，其他任何观点和思想通用电气公司都不感兴趣。“无边界”的核心理念则是：运用一切能够有效促进公司发展的方法和观念，无论它来自哪里。到了20世纪90年代，随着“无边界”的推行，通用电气公司的情况发生了改变，韦尔奇颇为自得地向外界宣布通用电气公司已经可以运用来自任何地方的新思想和新观念。他在发言中向一些企业表示了谢意，因为这些企业的新思想曾经帮助他们取得更快的发展，它们之中有沃尔玛、东芝、克莱斯勒以及惠普等。
在通用电气公司，“无边界”使最好的经验和观念得到快速应用从而提高了运营效率。1995年，韦尔奇谈到“无边界”对于通用电气公司的影响时，自豪地讲述了通用电气公司内经验是如何相互促进的。他列举了很多例子：来自照明设备公司的生产力解决方案、来自医疗设备公司的资产管理“快速反应”、来自金融服务集团的交易效率、来自航空发动机公司的降低“高速客车”成本的技术以及来自塑料公司的全球账户管理。而这些还仅仅是很小的一部分，由此，我们窥一斑而见全豹：“无边界”对于通用电气公司的价值无疑是值得赞赏的。
事实上，“无边界”对任何企业都能够产生积极的影响，它能够帮助我们推倒企业内各部门之间以及企业与外部之间的墙壁，从而使得最好的观念和想法在企业内得到迅速运用，不仅各部门之间相互学习，还不断引进其他企业的优秀想法和实践。“无边界”可以使一家企业成为真正的学习型组织。
（1）“无边界”意味着打破一切阻隔。
（2）吸收并应用来自任何地方、任何人的好想法和好观念。
（3）让好的想法在公司内迅速得到运用。
（4）“无边界”应该成为企业文化的一部分。
法则8 消灭官僚主义（5）
“无边界”被称为韦尔奇最杰出的创举之一，它为通用电气公司的发展立下了汗马功劳。更重要的是韦尔奇认为“无边界”是一种可以运用到任何一家企业的管理方式。那么，我们应该如何在企业内推行“无边界”计划呢？
要回答这一问题，我认为要从三个方面进行阐述：① “无边界”的由来；② “无边界”的定义；③ 推行“无边界”计划需要遵循的原则。
一、“无边界”的由来
“无边界”构想产生于1989年12月，当时韦尔奇与他的第二任妻子简正在巴巴多斯欢度推迟的蜜月。当韦尔奇躺在沙滩上时，看见一位“圣诞老人”从一艘潜水艇里冒出头来，这一镜头给了他灵感，“无边界”一词由此诞生。
当然，更重要的原因是：在“群策群力”计划取得巨大成功之后，通用电气公司内的思想交流越来越活跃。韦尔奇一直在寻找一种方式来概括这一切，他希望这种方式能够抓住整个公司，并能够把这一方式提升到另一个层次，让每一个人都能够积极参与分享。
韦尔奇思考的焦点是：如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀？就像与8位聪明的客人在一起吃饭一样，每个人都了解一些不同的信息和观念，如果他们都能够将自己拥有的知识与其他人分享，那么每个人都会因此得到更多的收获。韦尔奇希望在通用电气公司这一庞大的机构做到这一点，这就是“无边界”计划产生的根