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总序
行动乃第一要务
受编辑所嘱，为“向大师学管理”丛书写一篇序，交代一下编著这套书的缘由。
自2002年以来，我便一直期待着能有机缘编著这套书。最初的原因很简单：那时我正担任一家民营企业的运营总监，对于彼得·德鲁克和杰克·韦尔奇等管理大师的管理理念非常钦佩，并结合实际尝试着实践他们的一些核心理念。
在实践过程中，我遇到了很多难题，但是没有任何人可以给我一点儿切中要害的帮助和支持。并非市面上没有关于彼得·德鲁克和杰克·韦尔奇两位大师的著作，事实恰恰相反，关于他们的书籍几乎随处可见。但是大多只是对大师管理思想的复述，对于行动毫无指导和帮助。那时，我就在想：如果有机会我一定编著一套将两位大师的核心管理理念运用到实践之中的书。
当然，如果单纯为了编著而编著，那只会是一套不切实际的书。于是，我继续实践他们的各种理念。
八年来，我也始终在零星地记录着一些实践笔记，在此期间甚至还出版过两本关于大师思想解读的书，对他们的理念也有了更为深刻的理解。因此，编著“向大师学管理”丛书对我来说，事实上是一次对以往实践的回顾和对笔记进行整理的过程。这是一套经由八年研读和实践而创作出来的书。
在编著过程中，我觉得这套书的最大价值在于它们的行动指导意义。在实践每一个理念之前，我都会对大师的思想进行剖析，并转变为可以运用的行动指南，它们构成了这套书的重要组成部分。
这八年来，我始终以一个管理学者的身份从事着企业管理实践并为企业提供咨询服务。我确信任何理论离开了实践都会变得苍白无力。而我从中体会得最为深刻的一个法则就是：行动乃第一要务。离开了行动，任何美好的构想都只是构想而已。但实际上，人人都知道行动的重要性，但大多却不知道该如何去行动。这套书就承载着指导企业管理者去实践大师的核心管理理念的责任，而这也正是我作为管理学者的责任。
这是一套关于如何去行动的书，它们阐述的全都是大师的思想，事实上，我什么也没有创造，我只是遵循着他们的指导在写作而已。引用一句诗歌，便是“大师们在思考，而我在写”。
最后，我期待着大师们的思想能够真正在企业管理实践中释放出耀眼的光芒！
邵雨
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前言
实践韦尔奇
——卓越领导的24项法则
“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”
——杰克·韦尔奇
我始终保持着高度的自信：尽管关于韦尔奇的著作有很多，但这依然是与众不同的一本。因为，在这本书里，我希望表达的只有一点——实践，如何将韦尔奇的重要管理思想运用到实践中去。如果你喜欢韦尔奇的核心理念，如“数一数二”、“群策群力”等，那么，你肯定会喜欢这本书。
我对韦尔奇的认识可能与很多人不太一样，我认为他不仅是一位卓越的企业领导者，还是一位杰出的管理大师。随着对韦尔奇管理思想的深入研读，我发现他所创造出来的管理方式和理念并不比那些所谓的管理大师们少。而与管理大师相比，他担任通用电气公司CEO 20多年的实践经历又使得他所提出的每一项管理理念都具备高度的可操作性和效率性。这一点毋庸置疑，看一看通用电气公司的数据统计便会一目了然：韦尔奇任职期间，通用电气公司的市值从130亿美元上升到4 500亿美元，排名从世界第十位提升为第二位。如果真的有一位实践性管理学大师的话，那一定非韦尔奇莫属。
自2002年接触到韦尔奇的管理理念开始，我便始终尝试着将其运用于企业管理实践中，并逐步取得了良好的效果。后来，我对管理学进行研究时，也围绕着韦尔奇的部分核心理念作了一些阐述。《突破——中国企业如何走出战略迷失》和《管控力——面向目标的执行方法》两本书中的重要概念便来源于韦尔奇。在这本书里，我采取了更为直接的方式来呈现韦尔奇的核心管理理念。在呈现的过程中，我将如何实践这些理念作为写作的重心。因此，这是一本关于如何实践韦尔奇的管理理念的书。
在研读韦尔奇的过程中，有一句话始终浮现在我的脑海之中：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”这是韦尔奇在自传中写下的一句话，他的一切管理理念都是围绕着“造就人”展开的。事实上，在实践过程中，我也感觉到韦尔奇的理念对于造就人有着重要的价值和意义，如“无边界”理念“帮助很多平凡的人做出了绝不平凡的事业”。因此，我将这本书定义为“卓越领导的24项法则”。“造就人”原本便是领导者的重要职责，“24项法则”则是经过反复筛选，最终选择出的韦尔奇最具价值的24项管理理念。
尽管关于如何进行领导以及如何造就人才的理论数不胜数，但是韦尔奇的这24项法则无疑是值得学习和参考的。不仅因为它们已经被证实具有出色的效果，而且它们具有一定的普适性，适合于所有的企业。
当然，一本书的真正价值在于它对读者的启发性和指导性，而不在于作者的絮絮叨叨。因此，我将下面的时间留给你们——亲爱的读者，愿你们能像我一样用心去体会韦尔奇的教诲和指导。
邵雨
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法则1 塑造企业价值观（1）
“使命感指引人们向何处前进，价值观则是引领人们到达目的地的行动准则。”
——杰克·韦尔奇
在韦尔奇看来，价值观是一个被商界用滥了的词汇，也是一个被误解得最多的词汇。因此，他希望还原价值观的真实面目。
与很多人将价值观视为一种虚无的理念不同，韦尔奇将其视为实实在在的行动准则。当然，无论是谁，在谈论价值观时都无法回避对使命感的阐述。同样，韦尔奇认为使命感也是实实在在的，它指引着我们前进的方向。
“有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡，它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得最终的商业利益为导向，也要充满雄心壮志，让参与其中的人们感觉到自己在从事一项伟大的事业。”同时，使命感决定着“我们应该如何去赢”——它要求我们根据企业的经营状况作出取舍和选择，从而避免陷入常见的、盲目的陷阱之中。它要求我们异常清楚自身的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争环境下赢得胜利。
而“价值观是人们采取的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给人们太多的想象空间。我们必须像执行军令一样奉行它们，因为它是实现企业使命的办法、争取最终赢利的手段”。
使命感和价值观分别决定了我们的方向，以及走向这一方向应该采取的行动和准则。在实际运作中，企业的使命感和价值观必须融为一体、互相促进，唯有如此，才能够奠定成功的基础。很多企业就是因为价值观与使命感的冲突而遭遇了令人惋惜的失败。
（1）对使命感和价值观的描述必须清晰、具体和准确。
（2）使命感必须具备激发人心的力量。
（3）使命感和价值观必须真实、客观地呈现给员工。
（4）价值观的形成是一个反复实践的过程。
（5）价值观必须得到实实在在的贯彻和实施。
（6）使命感和价值观必须相互融合、相互促进。
（7）开除那些违背企业价值观的员工。
使命感界定的是企业发展的方向，因此，在确立价值观之前，我们首先应该明确企业的使命感是什么。那么，我们应该如何确定并传达企业的使命感呢？
首先，我们应该关注一个要点：使命感既要有激发人心的力量，使员工感觉到自己在从事一项伟大的事业，同时，还要具备一定的可实现性。一个过于遥远或是与人们的工作和生活毫不相关的使命往往只会沦为无人问津的口号。例如，默克公司的“医病救人”就是一个非常出色的使命，所有的默克人都能够感觉到自己在从事一项伟大的事业，同时，“医病救人”又是默克人每天实实在在的工作。
其次，使命感必须拥有非常清晰、具体的定义，同时还应该表述准确、简洁易懂，不会引起员工的误解。例如，韦尔奇为通用电气公