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婧妥畛醯募敢持骄湍茉は氤龃蟾诺慕崧邸６遥蘼凼裁囱奈侍猓寄茉谒布湔业浇咏饩龅姆椒āＵ饩拖袷堑蹦懔废傲�1000次以上的棒球击球后，以后无论遇到什么样的球，你都能从容地捕捉到。
在我的生活方式中，还有另外一个特征。那就是，一旦觉得“可惜了”，就按下清零的按钮。在觉得“可惜了”的那一刻，人生就已经输了。如果继续这样下去，人们也许还能够维持一定的地位和收入，但人会因此而变得保守，丧失积极向上的欲望。日立在挽留我的时候，也说了这样的话——“好不容易在MIT获得了博士学位，并且成了原子炉的技师，现在辞职太可惜了。”
可是，我当时想的是，“我才28岁，不可能有什么太可惜的事情。虽然学习原子能的这９年变得没用了，但我觉得还可以从头再来。”
如今，这种感觉越来越强烈了。那之后到现在为止，我又按了两次清零按钮，一次是在50岁离开麦肯锡的时候，另一次是从政治活动的领域收手的时候。但我并没有觉得，放弃以前积累的东西是非常“可惜了”的事情。
不单是我，在年轻的时候谁都可以从头再来。但是，从头再来的时候，需要一种决断力。如果还幻想着实在不行就返回去，是绝对不可以的。要切断退路，必须要想着，这才是我的生存之道。抱着这个决心，并且无论在下班后还是在周末都要给自己不断投资，那么在这个世界上就没有什么实现不了的事情。
我在“麦肯锡”看到过几千个员工。让我觉得不可思议的是，成功的人和不成功的人之间有一个非常明显的不同，成功的人不论遇到什么工作都会不厌其烦地去做，而不成功的人总是对工作挑挑拣拣。
当有工作任务时，由我来具体分配。例如，我决定了某个工作让3个人干，可是在传达给个人的时候，有人就会用各种不能再愚蠢的理由来拒绝。例如，“我对银行有兴趣，想做金融领域的工作，所以就不要把制造业的工作给我了吧。”，“因为家有妻子，所以不能离开日本。”
当你选择了从事顾问这个职业后，那么在有客户的地方完成工作就是铁定的原则。这时候，是不是有好的报酬、有没有自己的舞台、对自己的将来是不是有利等，都不是挑剔的理由。因为有顾客支付咨询费，这个职业才得以成立。只要有需要进行背景调查的工作，就必须要去。我在20世纪70年代，接手了很多日本企业进入美国的工作，为了市场调查，我走遍了美国50个州中的47个。虽然说顾问这个职业已经变得“全球化”了，并且要大家分工去做，但是世界市场的三分之一还是需要自己亲自确认的。
积极向前看才能成长起来
经营顾问不可以挑选工作。特别是，是不是自己感兴趣的行业客户、是不是在《日本经济日报》上常常露脸的那些公司等，都和工作没有任何关系。因为公司就像是人们的指纹和虹膜，每一个都不一样，所有的工作都是学习。
我想这在其他的行业也是一样的，对于经营顾问而言，没有什么有意思的工作和没有意思的工作之分，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法的区别而已。有意思的工作方式是，对客户的公司抱有兴趣，换句话说，把将对方公司改变得更好当成自己的任务。为了达成这个任务，就要比客户公司的人还要拼命地思考。
也许客户公司里的人们也在拼命思考。但是往往由于有很多公司内部的因素，导致意见不能统一。在这种情况下，比起社长和专务来，顾问更应该用不同的角度、外部的视点深入了解公司的实际状况。为了解决实际问题，去切身感受比提出建议更能产生出不可思议的效果。一个公司特意支付很高的费用委托顾问公司做事，肯定是下了很大决心的，如果只是草草出具报告，收取费用并结束工作，就和那些上门营业的人一样，绝对做不出高质量的工作。简而言之，无论什么样的工作都能向前看，彻底地考虑客户的工作并着手解决的人，就能够不停地接手工作并成长起来。而另一方面，对工作挑肥拣瘦的人，也常常会根据自己的好恶把工作草草应付了事，不会积累什么经验。那样的话，即使经历了5年、10年也不会有所长进。因此这种人是没有办法创造出让人拍案叫绝的附加价值的。其结果就是会成为人们常说的那种“年轻时还算优秀，现在连影子都找不到了”的人。
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接受的工作要100％由自己完成
实际上，我从来不会根据自己的兴趣和好恶来拒绝工作。例如，在我刚进入“麦肯锡”的时候，是作为口译和笔译的人员使用的。公司里面虽然也有好几个取得了MBA并且英语很好的人，但他们是不愿意做翻译这种杂事的，因此，每次都把这种工作转给我这个地位最低且没有MBA学位的人。（即使在现在，我主办的经营者学习会——“向研会”，去海外研修旅行的时候，我还经常亲自做翻译。我并不很在意我的翻译是否绝对符合原话，而是把听到的内容加以理解之后再传达给大家。我觉得，把我理解的事情与大家共享，对那些好不容易来参加学习会的人更有帮助。）经常有人用不屑的语气说“我是持有MBA学位的人，不是翻译”，根据我的经验，只有那些英语很烂的人，才会说那样的话。我因为出版了《企业参谋》而改变了自己的命运，在某种意义上讲，正是因为没有讨厌翻译而且一直努力去做这份工作。就像我在前面提到的那样，正是在做翻译的时候与《PRESIDENT》杂志主编的偶遇，促成了《企业参谋》这本书的出版发行。分配来的工作都应该朝前看，并且要能够在关键时刻把自己平时准备好的思考陈述出来，这样就可以常常抓住那些看似很小的机会。
因为在学生时代就做过翻译，因此我认识了很多要人。他们也并没有只把我当成一个翻译，而把我看作是一个有自己想法的人。从那以后，我们都一直保持着交往。在我当了顾问后，进行市场调查以及M&A等工作的时，那些在学生时代形成的人际关系网给了我很大的帮助。
还有，在我进入“麦肯锡”第二年的时候，我把新婚的妻子一个人丢在日本达半年之久。而我自己去了客户工厂所在的德克萨斯州的一个只有26000人的乡下。虽然我一个月回国汇报一次工作，但是妻子还是自己抱着刚出生的长子在东京孤寂地生活。而我去的那个地方是在沙漠当中，生活环境极其恶劣。一周后，皮肤因为干燥而到处开裂，只好在全身涂满凡士林来润肤。在解雇经销商的时候，我曾经在车里被人用枪口顶着，受到胁迫。当时的得克萨斯州是允许携带枪支的，为了能让其他人看到我的处境，也为了能让那个人回到冷静状态，在枪口下，我不停地说了整整一个晚上。
并且，因为把自己的感觉和对方进行了沟通，才使得对方停止了下一步的行动。如果当时逃跑的话，对方一定会开枪的。我只是努力地告诉对方，我是受委托来进行工作的，绝对不是坏人，只###们互相沟通，就能够互相理解。如果遇到这样严峻的情况，当下的年轻人早就踌躇不安了吧。
自己接受的工作要100％由自己完成。如果觉得自己不能100％完成这份工作，那么一开始就委托给其他团队去做，自己绝不参与。因为我讨厌这种半途而废的事情。要么做，要么不做，我觉得，如果不是这么彻底的态度，就不能对工作负彻底的责任，因此也就不能向客户提供很好的服务。
还有，我经常和客户公司的团队成员一起工作，那个时候，我肯定参与到以年轻人为中心的7~10人团队的全职工作中去。之所以这样做，是因为我是公司外部的人，当顾问的工作结束后，我就会离开。为了在我离开后，大家还能做同样的事情，就有必要事先对公司内部人员进行培养，有那些人在的话，即使以后发生同样的问题，他们也可以不用再去雇顾问，自己就能够解决。
这样的工作方法，是在我32岁的时候养成的，并且一直持续到现在。而当初那些团队成员们，现在几乎都是公司的社长或者董事会成员。他们在和我一起工作的时候，接受了严格的训练。在某种意义上说，我把我的热情传递给了他们，因此他们可以做到不考虑自己的私事，而一心一意去想如何把公司变得更好。他们也因此成为了各个公司的主心骨。
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