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人电脑青睐有加后，王安实验室遭受了致命的打击，因为人们不再对王安赖以生存的某些产品（比如“2200型”和“文字处理机”）抱有任何兴趣。在严峻的现实面前，王安别无他法，只得开发自己的个人电脑。
但是，当王安公司处于十字路口的时候，王安的“不兼容”又一次铸成了大错。从硬件上来讲，王安实验室开发出的个人电脑，性能更加优良可靠，速度比IBM电脑还要快出两倍，但是，它的软件却与IBM软件不能兼容。所以，王安公司必须做出选择：要么开发能与IBM兼容的个人电脑，要么继续自己的电脑和软件研发之路。王安觉得，过早把自己的发展系于IBM身上太过可惜，而且消费者一旦购买了自己的硬件，就也一定会购买自己的软件。事实证明，这种“不兼容”的想法错了。几年之后，在IBM个人电脑上可以运行的软件已然超过了100种，但是王安公司研发的个人电脑却与任何一种都不兼容。而IBM个人电脑标准已成了行业标准。耽误了3年之久，王安试验室才决定研制与IBM标准匹配的个人电脑。IBM逐渐成为个人电脑界的霸主，而王安公司要在二十世纪九十年代超过IBM的豪言壮语渐渐被人们淡忘了。
“他是父亲，他知道一切！他让你干什么，你就得干什么。”这就是王安的经营决策得到的评价。对人的“不兼容”，自然会上升到对合作伙伴或竞争对手的“不兼容”，所以王安的失败就不足为奇了。
前面提到的我的那位做电信服务商的朋友，不仅把诚信看作财富，他还有自己独特的竞争法则。
在北京的同类电信产品服务市场中，他的公司占有50％以上的市场份额。按他公司的实力和员工的经验与素质，他完全可以继续扩张，甚至垄断市场。但他没有这样做，而是把自己的市场份额控制在60％以下。
为什么要留有余地呢？他有自己的一套理论。
他说：“一定要给你的竞争对手留一些空间，不然你会慢慢丧失利润，直至完全失掉利润。为什么会这样？因为一旦你把对手的生存空间挤压得太小，他们难以存活，就会孤注一掷。孤注一掷最简便的手法就是降价，打价格战。对手降价了，你也只能降，因为我们的电信产品是有周期的，并且要完成电信运营商指定的每月销售额度，所以不可能增加库存以静制动。只要你降了，对手马上就会比你降得更低，没多久，大家就都没利润了。小的服务商看到无利可图，就马上转行做别的生意去了；而你的规模很大，想转行不容易，成本太高啦。怎么办？就是别把对手挤得太苦，让出一些市场空间，让大家都有钱赚，这样就相安无事了。”
“不要觉得我多么有远见。”他补充道。“事实上，我当初做市场拼得太狠，就犯了众怒，最后拼得两败俱伤，所以才悟出上面这一套竞争法则。市场竞争，实际和做人是一个道理，圆融一些是不会错的。”
圆融的境界（3）
我听了他的一番感悟很受触动，似乎能够理解老子说的“以无事取天下”的深刻内涵了。
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勇者不疑（1）
孔子说水“其赴万仞之谷不疑，似勇”。意思是水奔赴万丈深谷而毫不迟疑，好像果断又勇敢。
大水出于深山，一路上，崇山峻岭几乎难以逾越，巨石高崖营造重重险境。但是，水从未胆怯、犹疑，而是穿越群山，跌落深谷，义无返顾地无畏前行。
无论是站在黄果树瀑布下，还是来到虎跳峡边，看见大水磅礴奔流而下，水的勇气和魄力一定会让你叹为观止。所以孔子谈水时说：“其赴百仞之谷不疑，似勇。”就是说，水奔赴万丈深谷而毫不迟疑，好像果断又勇敢。
水的勇气、果敢和魄力，堪称商道中人的楷模。
孙正义说，非得有九成胜算才行动的人，会被以七成胜算为行动依据的人打败。
孙正义说过，“如果非得等到有九成或九成五的胜算，才愿意采取行动的话，我的事业绝不会像现在这样成功。过于慎重，可能会错过许多制胜的机会，你所瞄准的目标，容易被其他人捷足先登。因此，非得有九成胜算才行动的人，会被以七成胜算为行动依据的人打败。”
张瑞敏的观点与孙正义有异曲同工之妙。他说，如果有50％的把握就上马，有暴利可图；如果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100％的把握才上马，一上马就亏损。
《商道》主人公林尚沃“烧人参”之勇，让人叹服他的胆识和魄力。他在垄断了对中国的人参贸易之后，把每斤人参的价格从25两银子，提高到40两银子。他的行为受到中国药材商的强烈抵制。这是一场买卖双方的生死较量，两军相逢勇者胜。林尚沃在这场较量中显示出了超人的胆量和勇气。面对中国药材商的集体抵制，林尚沃不仅不降价，又把价格从每斤40两银子提高到每斤45两银子。中国药材商极为愤怒，开始更强烈地抵制。林尚沃断然命属下焚烧人参。这种举动可以说是惊世骇俗，因为从表面看，林尚沃是自绝生路。但此时的中国药材商顶不住了，因为中国的药材商离不开高丽参，得不到人参比付出高价的损失大得多。最后，这些药材商们不仅接受了每斤45两的高价，还补偿了被烧掉的人参的全部损失。用现代的营销策略分析，林尚沃成功地实施了一项“危机公关”策划案，而他超凡脱俗的勇气和准确的洞察力是取得完胜的关键。
实际上，林尚沃是一个温和内敛的人，但这样的人一旦需要勇气和魄力时，常常是厚积薄发。左延安恰好也是这样的人。
1989年，左延安上任江淮汽车集团董事长之前，就有人当面说他不适合干领导。因为他“为人太内敛，缺少魄力”。
而没什么“魄力”的左延安在1990年上任后，就立刻做出了面向市场、面向行业、扬长避短、实行产品转移的战略决策，下决心做客车专用底盘。正是这一大胆决策让江淮汽车转危为安。
其实真正的魄力在于做决策的决断力。后来江淮的发展证明这种决断力屡屡奏效。底盘产品当年就销售一千多辆，在随后的3年内，销售增幅分别达到100％、150％和200％。
战略制订很重要的一点是对外部环境的认知及对内部资源的把握；还有就是企业寻找和整合资源的能力。左延安把江淮的成功总结为是两点结合得好。
有了底盘的基础，江淮重新开始造车。接下来的发展，江淮仿佛上了快车道：1995年开发轻型卡车，到2005年占据市场份额第二，在国内的自主品牌产品中获利能力第一，并拿到了巨额出口订单，江淮轻卡摘得出口量桂冠。2002年，瑞风商务车下线，短短3年间就成为国内MPV市场的老大，在大MPV市场中更是占领五成的市场份额。
掌握的资源有限，就要敢于突破，通过各种资源渠道来积极获取，在企业转型和发展的过程中培育起整合全球资源的水平和能力。面对一连串令人激动的战略调整的组合拳，左延安解释起个中原因时却颇为平静：“这又是一个系统思考的结果。”
事实上，每个项目上马时，左延安都顶着极大的压力。1995年上轻卡时，大家不理解，底盘做得好好的，为什么要上轻卡？2000年上瑞风时，别克、金杯已经在市场上做得顺风顺水，大家又不理解。2006年公司又要进入乘用车市场，大家更是不理解。而每一个时期，如果左延安都缺乏勇气而犹豫不决，那么江淮大约至今还在慢车道上缓慢地爬行呢。
和很多成功企业家一样， 左延安也总是将经营企业比喻为“如履薄冰”。市场的脆弱和吞噬能力，足以将一个企业淹没。可左延安对内对外的情况了然于胸，从容淡定，使自己在“履冰”之时多了几分把握。
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勇者不疑（2）
轻卡和瑞风的“反经济周期运作”，就是左延安自己的心得。当大家都赶一个潮流，都认为是必然趋势而一哄而上时，正是成本最高的时候；而当大家都不看好一个市场的时候，恰恰也是它最有利的进入时机。他认为，2005年至2006年乘用车市场低迷，以及部分原材料降价，成本相对较低，这个时候进入市场，就是合适的时间做合适的事。这也是把握了发展的节奏和成本之间的平衡。
丁磊说，人总有跌倒的时候，即使跌倒，也要记得抓把沙子握在手里。
同样是做汽车产业，民营企业要做的话几乎没有可能，因�