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过中国人寿，占到51％，营销队伍发展至7000余人。
重新出山的，还有原平安财险湖北省分公司总经理丁庭炎，在来合众人寿之前，曾是湖北弘盛保险经纪公司总经理。与梅新和吴传明不同，除行业经验外，丁庭炎在武汉土生土长，就职中国平安之前，已经官至武汉江夏区区长，在当地人脉深厚。
不过好景不长在。
开业不到一年，合众高层已经经过一轮洗牌：前任常务副总经理梅新离职，出任人保健康险上海分公司总经理；原副总经理丁庭炎已经于2005年年中时离开，后任长城人寿总经理助理兼任湖北分公司总经理；原分管个险的副总经理吴传明转而分管银行保险和办公室。
未几，2005年10月，平安人寿副总经理丁当、广州分公司总经理胡国萍、黑龙江分公司总经理夏树海前后，辞别平安，并随即加盟合众人寿，业内轰动一时。
这3人均为平安体内之A类干部。
丁当1992年加盟平安，随后坐镇深圳和北京。2003年，平安将全国市场划分为北区、中西区、南区、东区四大事业部，丁当遂成为镇守北方大营的统帅。
加盟平安之前，丁当其实是一位文学青年。关于他的介绍也是标准文学式的：“丁当（1962—），原名丁新民，诗作收入《后朦胧诗全集》（1993）和《他们十年诗选》（1996）。”
而1995年，华东师范大学教师胡国萍，曾感到自己已“看不懂外面的事”，郁郁之中辞去教职，加入平安上海分公司的营销部，从一般的试用员工做起，渐次擢升。胡国萍离开平安前的最后业绩则是，将具有“A类集中营”之称的广州分公司业绩提升为全系统前三强。此前，平安广州分公司业务一直不好，甚至排在友邦、信诚之后，胡执掌之前，已有四五位平安A类干部在此英雄折腰。
而夏树海也是业务拓展型的干将。2002年，夏树海把原业务排名本倒数的内蒙分公司，做到了平安系统前10。2003年底，夏调任黑龙江分公司总经理，迅速扭转了这家分公司积弱的境况，系统排名也急速上升。
3人到任之后，丁当成为合众人寿新总裁；胡国萍任副总裁，分管个险；而夏树海任总裁助理，兼任北京分公司总经理。
不过，丁、胡、夏三人组也未能持久。
2007年年初，丁当挂冠离去，随后数月间，夏树海和胡国萍先后离开。不过，丁当和夏树海均未去别处，重回老东家平安；而胡国萍则转投新公司国华人寿。
这中间的恩怨，当事人讳莫如深，外人难以评述。一个猜测是，平安是一个精密的仪器，各个部门之间磨合得很好，离开平安的人才，一旦失去了这些配套的环境，那么就可能无法适应。
而资本方的评价是，平安的人才是干才，但是或多或少都有骄横之气，同时少数人还有一个资本方无法忍受的习气，就是把别人的公司当成自己的，或者想办法变成自己的。这使得平安的职业经理人和资本方的合作，由最初的和谐，期望甚高，急转直下，乃至最终决裂。
经历了2004年的新公司浪潮之后，一个奇怪的现象是，部分离开平安的人才又开始回流，即所谓的“倦鸟归巢”。
例如2006年年初，赵卫星辞去了新公司国民人寿总经理的职务，回归平安，出任平安养老总经理。赵卫星成为迄今为止出走后又重返平安的数人当中职务和昔日威望最高的一人。
不仅如此，“倦鸟”们的背后其实亦有现实的利益——平安的股票。平安A股上市之后，不再如当年那样刻意要求辞职员工退股，但是“归巢”则是“行权”的前提之一。因此，面对2007年高歌猛进的平安股价，昔日合股基金的持有者似乎都可以守望数年后便可收割的巨大财富。
不过，大量的本土人才流动似乎并没有伤及平安的筋骨，快速的造血机制，使得平安不断地获得新鲜血液的补充。
例如2007年5月，仅有38岁的任汇川被任命为平安财险董事长兼首席执行长，此时的任汇川，是中国平安迄今最年轻的本土高层管理人员之一，也是该集团年轻管理团队的典范之一。任汇川毕业于哈尔滨船舶工程学院，于1992年加入平安，当时平安只有400多人，任汇川的入司员工编码是460号；2002年12月，晋升为平安产险副总；2004年，擢升平安集团总经理助理兼财务总监，成功推行了平安财务企划系列架构改革，成为非财务专业出身的财务专家。
而与之搭档的总经理吴鹏也只有42岁。吴鹏于1989年加盟平安，从平安产险业务员开始做起，历任多个产寿险高级管理职位，用近20年的奋斗成就了自己职业的顶点。
任汇川和吴鹏成为平安新一代青年才俊的范本。
【注释】
（1）MMC旗下子公司包括：达信保险顾问有限公司（Marsh）——保险经纪和风险咨询公司；佳达再保险经纪有限公司（Guy Carpenter）——风险与再保险专业公司；德安华公司（Kroll）——风险咨询公司；美世公司（Mercer）——人力资源及相关财务顾问与服务公司；以及奥纬咨询公司（Oliver Wyman）——管理顾问公司。
（2）Marsh于中国亦有保险经纪业务，不过其名字翻译为“达信”。达信（北京）保险经纪有限公司是中国第一家外商独资的保险经纪公司，其总部在北京。
（3）一种相对复杂的金融衍生产品。实际操作中，承保人为公司客户或另一家保险公司提供一定期限内的有限保险。规定期限内，投保人向承保人支付总额与最大投保额相近的保费。如果期满后未发生赔付，保险公司就会将全部或大部分保费退还给投保人。作为补偿，承保人获得一笔酬金。
（4）按照人保资产当时的管理体系和组织架构，除三个委员会，即发展与战略研究委员会、投资决策委员会、风险控制委员会之外，总裁室下设立八大部门。
（5）2005年4月，新华人寿故技重施，通过措辞严厉的“声明”，反击媒体“（新华人寿）搁置国内A股上市计划”的报道。
（6）目前保险业的7家控股（集团）公司为中国人保控股公司、中国人寿集团、中国再保险集团、中国保险控股公司、太平洋保险集团、平安保险集团以及中华联合控股公司。
第十一章 “合资病”（2005）
2005，中国保险全面开放元年，合资公司老板们忙碌不堪。距离中国市场，地理上，合资公司如此之近；精神上，却又那么地远。
拿牌，圈地。
但凡能够进入中国市场的，无一例外均是海外之保险巨头，身世显赫。例如，安联、安盛、荷兰国际集团、美国大都会以及纽约人寿等等。但是，在合资的模式下，其市场表现与外方、中方合作者，以及市场的期望大相径庭。既做不大，也做不强。合资公司10余年后，市场中迄今没有诞生恒星，虽然间或曾经有流星飞过。
光鲜的“强强联合”却制造不出一个伟大的企业，“合资病”成为中国市场最为深沉的嗟叹。
这一年，安联保险和大众保险的姻缘走到尽头，无力持续注资合资寿险公司的大众保险选择离场，将股份转手新东家中信信托。一个维系6年之久“婚姻”的完结，昭示了中国保险市场上“保—保”合资模式的基本失败。
回望近10年之合资历程，得失参半。
客观讲，合资模式减缓了海外巨头给国内保险公司造成的冲击，争取了学习时间和市场空间。20世纪80—90年代，很多外资为中国的保险公司、保险从业人员无偿地举办过多种境内、境外培训，尽管这只是为了获得监管部门及政府的青睐，图一张牌照而已。
但是，借合资的桥，以市场交换技术，培养本土保险人才，尤其是高端人才的目标没有完全实现。
具体至管理权，或者中外各半，但是冲突不断；或者旁落外资，但是水土不服。真正在中国市场赚钱的外资，不是成立合资公司，而是参股中资保险。如何突破合资瓶颈，亦将是21世纪中国保险最大的悬念之一。
一个公司折射一个行业的命运！
2004年，农业保险巨头安盟挺进中国腹地，但是。2005年1～7月，其全部保费收入仅77。7万元。
77。7万元，如果这是一位跨国公司在华高管的年薪，还勉强称得上体面，但这却是一家跨国公司——安盟保险中国（成都）公司2007年1～7月的全部收入。反观国内专业农险公司，如果没有高价策略，没有政府补贴，以及不做