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武汉的领军人为辞官“下海”的厅级干部胡昌荣。当时很多官场上的老朋友不理解，甚至以为“老胡”出了什么事情。不过，老胡的首次亮相就身手不凡。时至今日，很多武汉的老保险还记得1998年泰康人寿的千人大招聘。这个有“挖角”嫌疑的做法，吸引了2700多人，一下子引起轰动。
这还不是胡昌荣最大的贡献。
4年之中，胡为泰康培养了大批本土的中高层管理者，这些来自湖北的子弟兵迅速成为各个分支机构的领军人物，例如泰康福州分公司、重庆分公司的总经理都曾来自武汉分公司。甚至在胡昌荣上调北京之后，武汉分公司仍然运转畅通，于泰康体系内部名列前茅。
2000年，胡昌荣出任泰康总公司副总裁兼人力资源总监。
胡昌荣任内，泰康人寿先后从国内外成功地引进了首席精算师（尹奇敏）、首席信息官（王道南）、首席训练官（曾恩明）以及几十名总公司部门和分公司总经理。湖北人胡昌荣不折不扣地成为泰康最大的“组织部部长”。
2000年之前，因为严格的控制政策，泰康只有北京（营业总部）、武汉、广州、沈阳、成都和上海等六家分公司，同时，踏实的泰康也没有异地偷偷作业的“小动作”，因此整体发展并不快，也落后于同期、同城诞生的新华人寿。
这场“泰康—新华”德比，新华一度领先，规模上，新华曾经牢牢占据保费第四的座椅。但是公司间的“德比”不是短跑，而是长跑，新华恰恰输在内功。
中国的寿险公司，规模和偿付能力总是一对矛盾。虽然发展相对慢一拍，偿付能力压力同样存在。1999年，泰康保费6。31亿元，公司总资产18。9亿元，资本饥渴成为第一次私募的动机之一。2000年11月21日，泰康引入瑞士丰泰人寿、苏黎世洛易银行、新加坡新政泰达投资和日本软库银行集团四家外资股东，注册资本从6亿元扩充至8亿元。泰康的偿付能力达到惊人的736％。
其实瑞士丰泰并不是第一家提亲者。彼时之寿险市场，牌照尚属稀缺，因此有超过100家的外资公司到泰康做审慎调查，包括欧洲、北美、日本等很多著名的寿险公司。
不过，与泰康接触的顶级美国公司都希望未来能在泰康有更强的“话语权”，这和陈东升心中“保持经营权的完整性和独立性”相去较大。因此，几乎与美国公司的接触都止于原则层面。而来自欧洲的瑞士丰泰则更为善意，最终如愿以偿。
2001年，受惠监管部门的政策，泰康一下子获批18家分公司、138家中心支公司，分支机构迅速扩张。2003年，泰康全国机构战略布局完成。快速扩张难以避免地留下后遗症。尽管泰康着力控制成本，开办一家分公司的费用从初期的2000万元剧降为400万元，但是由于铺设机构，运营投入加大，加之开办费用和运营成本一次性摊销计入成本，泰康人寿在2001、2002年出现亏损。
而年均30％的增长，也极大地消耗着泰康的偿付能力。
2003年，泰康的偿付能力巨幅下降至114％。陈东升不得不再度考虑如何应对快速增长之后公司偿付能力不足的问题。2004年，泰康人寿抓住政策的变化，首发了国内第一期次级债，规模13亿元，极大地缓解了公司的偿付能力压力。
此后，次级债亦成为国内保险公司的账面改善偿付能力的法宝之一。
不过，这种方法好比兴奋剂，固然短期提高比赛成绩，如果长期滥用，却会危害身体。中国的寿险行业还需要寻找一条可持续发展的健康的偿付能力路径。
2004年，陈东升登上了《财富》杂志中文版的封面，对其的评选词为：“2004年度中国商人，富有激情但不失稳健，立志要将泰康人寿带进世界500强。”
这是一个意外。
1988年开始做杂志，并且模仿《财富》500强排序方法的陈东升，或许没有预料到自己会在16年之后出现在《财富》的封面之上。
在中国市场上有两个人因为《财富》杂志而走上创业之路，一个是具备国际视野的陈东升，另外一个是独具本土眼光的英国年轻人胡润，他因为制作中国富豪排行榜（市场称之“杀猪榜”）而声名鹊起。
其实，泰康不是陈东升的第一次创业。市场有谚巧妙地总结了陈东升的三大事业：陈史无前例地赚了三种人的钱，古人、今人和未来的人。
古人的钱是指陈东升创办的嘉德拍卖，拍卖当然是和古人、古物相联；今人的钱是指陈东升出任董事长的宅急送，宅急送是现货买卖，赚现在的钱；未来人的钱就是指泰康人寿，寿险公司当然是赚未来的钱。
“麦肯锡药方”
寻找保险业经营真谛的过程中，麦肯锡就是中国保险行业的一面镜子。
1996年，平安的高管们已经察觉，公司业务高速增长的背后暗藏着管理滞后的危机。在台湾师父的引荐下，大名鼎鼎的麦肯锡进入马明哲的视野。但是，对把脉之前是否需要请“洋大夫”，平安内部却引发争论。
平安寿险公司董事长王利平曾回忆：“当时作出聘请麦肯锡的决策是非常艰难的。许多人怀疑，花数千万元请来的洋大夫，能对平安起到多大的促进作用。”
马明哲的账算得更细：“通过麦肯锡咨询，只要我们加强管理，保单持续率提高一个百分点，营销员脱单率降低一个百分点，或者全国700多个机构平均每年每个机构节约成本三万元，或者少一个机构发生重大失误，这些费用一年就赚回来了。”
1996年底，以张子欣、吴岳翰为首的麦肯锡工作组在诊断了平安的投资体系后，开出了第一剂药方：建议改变组织构架，把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。
仅仅第三项建议，就使平安获益甚巨。
当时国债利率高达10。98％，免交所得税。如果按照实业投资要有20％的回报才能与之相当。于是，平安把到期收回的贷款和分公司上划的保费共计100多亿元资金全部购入国债，缓解了巨额利差损的压力。
此一役成为平安津津乐道的妙手之一。“麦大夫”乍一出手，就旗开得胜。
随后，“平安的抱负（战略规划）”、“平安寿险的流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。平安成立了以王利平为负责人的发展改革中心，发展改革中心既是战略研究中心、管理改革中心，也是推广执行中心、人才培训中心。中心成为“平安的改革发动机”，地位之高，作用之大，可见一斑。
马明哲曾经评价“麦大夫”（平安内部有时也称“老麦”，而把发展改革中心戏称“小麦”）的医术：“和麦肯锡合作的最大意义是改变了平安的观念，让平安的视野开阔了很多，把平安的思维提高到一个新的高度。1997年之前，平安是粗放式管理，1998年之后走上专业化、精细化、规范化的路子。就如请医生来做一次体检、并开出处方来。我们知道了潜在的问题，明白自己是在沙滩上盖楼——那只好推倒重新打地基”。
“与麦肯锡公司的合作不仅是获得诊断、规划和方案，更重要的是培养了一批具有现代管理意识的干部。”所言非虚。例如任汇川，平安新生代高管中的领军人物。1998年，入职不过6年的他便得以参与麦肯锡为平安提供的咨询项目，并参与了整个财险的组织架构设计、流程再造、客户群分类等一系列改革方案的制订和执行，任职发展改革中心副主任，为日后的崛起奠定雄厚的基础。
实际上，连“麦大夫”团队中的主要成员张子欣、吴岳翰都最终加盟平安。
平安用麦肯锡有自己的独到地方。
马明哲如此评价平安的麦肯锡之道：“我们请麦肯锡来做，一般分为三个阶段，设计方案阶段，他拿出一个全球的最佳典范，做出发展趋势，同时分析现状，告诉你怎么走这条路。第二个阶段，做一个行动方案，怎么去实现，需要什么资源。第三个阶段是提出试点，做推广。我们任何产品在全国推广，都是先做一个省，再做三个省，再做五个省，然后在全国推。”
“如何用这些方案，就要看领导有没有这个决心。比如我们的公章上收，我们在全国上收了8000多个。”
但是，麦肯锡也并非上帝。