按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在每年以20％到30％速度增长的中国乳业，充斥着典型的以营销为导向的企业，花钱做宣传不心疼，扩张销售渠道不遗余力，却忽视了产业链的建设和企业的管理。把牧场卖掉、将原奶供应外包给奶农。
三鹿无疑是重灾区。三鹿集团的轻资产模式实质是品牌委托加工模式，在邢台、邯郸、保定三鹿都曾收购当地企业，在三鹿品牌下托管经营，石家庄三鹿则输出品牌和销售渠道。
蒙牛速度的秘诀同样来源于由三鹿领衔、光明曾奉为战略的轻资产模式。蒙牛起步时的1000万元资金对于乳品企业来说连采购设备都不够，品牌宣传、渠道建设更是集中禁见肘。牛根生则将1000万元分拆成三部分：300万元承包、租赁、托管效益不佳的中小型同行，得到厂房、设备、劳动力资源；300万元用于在呼和浩特进行品牌宣传，在小范围内发起地毯式广告攻势；另外300万元则用于自有工厂的建设。
在奶源渠道的建设上，蒙牛采取了与三鹿类似的方式，发动农村和畜牧区的奶农、民间资本集资建立奶站，负责采集奶农生产的原奶，蒙牛节省了上游渠道建设的资金，其在黑龙江、甘肃、河北的工厂均采取类似经营模式，并被更多中小企业效仿。
蒙牛“先建市场，后建工厂”的经营模式实际上是用别人的钱和资源建设自己的品牌，在当时被视为卓有成效的创新，被牛根生称为“虚拟联合”模式。这种变相的轻资产发展模式在竞争并不激烈的条件下帮助蒙牛迅速扩张，1999年蒙牛销售额达3700万元。
“别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全的，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的。”这是牛根生对蒙牛模式的总结。但没有刹车的火车只顾疯狂提速，开起来就是想停都停不住了，只能走多远是多远。
在河北省内，除三鹿外，蒙牛、伊利、光明、圣元、完达山、新希望、旺旺都来分一杯羹。曾有人计算过河北某市的奶源数据，“这几家企业的原奶需求是12000多吨，而全市的原奶产量只有4000多吨，所有的乳品企业都要完成收购任务，那8000吨从哪儿来？”
2005年三鹿集团与新西兰恒天然公司展开合作之后，一举拿下河北省约70％的市场份额。并逐渐将触角伸向全国市场，继续巩固其全国奶粉行业市场份额及产销量第一的位置。随着市场的急速扩大，奶源问题成为乳品企业关注的焦点，而奶源丰富的河北省也顺理成章地沦为兵家必争之地。
2008年6月国家发改委颁布的《乳品产业发展政策》中规定，各乳品企业设厂间距应在100公里以上。然而在河北等一些奶源竞争较为激烈的“重灾区”，100公里以内可以挤下五家甚至更多的乳品企业工厂。如此集中设厂也是为了控制奶农，抢占更多的奶源市场。txt电子书分享平台
行业不能承受之轻（4）
与此同时，奶站更成为乳品企业争夺的重要对象。而对奶站的监督管理，却几乎成了一片空白。事实上，在三鹿问题奶粉被媒体曝光之前，河北省部分奶站处于无人监管状态已经引起了政府的关注。而随着乳品企业在奶源方面的竞争不断加剧，企业几乎已经逐渐失去了对奶站的控制能力。
无论是奶农、三鹿集团，还是处于两者之间依靠加价出手赚取利润的奶站，争取利润最大化始终是他们的第一目标。
原奶卖给奶站一公斤才三块多钱，但养奶牛的成本却越来越高，买一头牛都要上万块，一些养殖场甚至也和散养的农户一样都只喂玉米杆了。如果奶农依靠饲料喂养奶牛，每公斤原奶的利润不过几毛钱，而换成玉米杆作饲料，每公斤原奶的利润能达到一块钱以上。一公斤饲料要三四块钱，但一公斤玉米杆只要一毛钱。尽管喂养玉米杆的量要比喂养饲料的量大近十倍，不过显然喂玉米杆还是划算的多。但喂玉米杆的奶牛产的原奶蛋白质含量根本不够，还有异味，不达标。
所谓“奶牛下乡、牛奶进城”的生产和发展模式。就是三鹿把奶牛卖给农户，农户把原奶卖给三鹿，如果有些农户没有经济能力购买奶牛，三鹿就把奶牛送给农户，并通过卖回的原奶抵债。
这样的模式吸引了河北省的很多农户，毕竟养殖奶牛的利润要远远高于单纯的农业生产。于是三鹿的产能得到迅速扩大。与此同时，三鹿集团与河北省很多县、乡、村政府联手，由政府划地，三鹿提供技术，农户提供资金建设奶站，把各散户奶农的原奶通过奶站集中起来送往三鹿集团的加工厂。
在2005年之前，三鹿集团在河北省内始终掌握着原奶收购的验收权，奶农和奶站没有其他选择，由于原奶保鲜期很短，三鹿集团检测不合格而拒收的原奶只能倒掉。
2005年之后，随着乳业市场竞争加剧，众多乳品企业纷纷进入河北市场，开始加入到奶源争夺战中，这些乳品企业对原奶的需求远远超过了当地的奶源总量，奶源由买方市场进入到卖方市场，奶站在交易当中就开始掌握更多的话语权。
大部分养殖场的奶都是交给奶站，他们每天过来收，原奶的价格也都是他们定。奶站每天集中送到三鹿集团的原奶都要在三、四吨以上，所以他们敢跟收奶的企业谈价钱，企业对他们的奶也就不查那么严格了。
由于奶源不足，一些奶站为了牟利，就开始想办法调制牛奶，包括加入三聚氰胺以催生蛋白质。
在乳品企业收购原奶的检测环节中也存在“潜规则”。在乳品企业里负责收购原奶检测的工作人员是很吃香的，不管是奶站的还是奶农，只要来送奶，都会给这些工作人员一些好处，这样即使自己送来的奶有些问题，也不会被退回去。
十几年来坚持打造自己的牧场以控制奶源，一切以保证产品质量为前提，这是三元集团此次覆巢之下保存完整的根本原因。
“上个月还在为三元今年能否扭亏为盈问题困扰，现在看来，幸福来得实在太突然了。”三元集团内部员工自己都不敢相信眼前的事实。而三元可以独善其身，并非完全得益于其管理制度严格。“三元的奶没问题，奶源当然是重要的一环，但最主要还是因为三元集团的国企体制和乳品专供中南海。”。
目前中国的奶牛养殖主要有四种模式。第一种是“公司＋农户”：分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务。第二种是实施公司＋牧场小区＋奶户”：集中饲养、集中挤奶、科学管理、统一防疫。第三种是“公司＋规范化牧场园区”：人畜分离、科学饲养、统一管理、统一挤奶、统一防疫。第四种是建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者等组成的奶牛合作社；入社自愿、退社自由、*管理、自主经营、利益共享、风险共担。国内企业也大多无出其右。
从美国、新西兰牧业发达国家的经验，奶农奶站和加工企业建立紧密的利益连，资本利益是首先要厘清的方面。
美国的Dairy Farmers of America是采用奶农联合体的形式；将奶农吸纳到企业中成为企业的股东；统一奶农和企业的利益；保障原奶安全和奶农收益。公司拥有分布在48个州的18000个大型的农场及奶农；占美国乳品供应的34％。公司以奶农为本；主要工作是对奶农生产的原奶进行简单的加工并进行销售；公司帮助奶农获得较为合理的原奶收购价格并随时为奶农提供奶牛养殖问题解决；奶牛医疗等服务。由于公司主要以生产粗加工的鲜奶为主；有部分的业务还是将原奶销售给其他的乳品加工企业；产品的经济附加值并不高；但它将大部分奶农集合起来加强了奶农对奶价的控制能力；仍能保持较为稳定的收入和鲜奶价格。最重要的是奶农的利益从市场层面上得到了保证；能从源头上解决乳品安全隐患。
此外；另一种模式与中国现行的模式相似；但增加了政府补贴政策。公司从事乳制品的加工和销售；奶牛的养殖和牧场的管理并不在公司经营范围内。美国最大的乳制品企业Dean Food就是这类企业。公司通过不断的并购规模不断扩大；业务遍及各类乳制品、豆奶和有机奶的生产和销售；在美国各地拥有100多个分公司。
公司虽然未将牧场纳入公司的产业链中；但美国政府的补贴政策和公司对奶农的补贴也在一定程度上保证了奶农的利益。美国政府每月规定最低的原奶收购价格；公司的收购价格必须高于�