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根据蒙牛年报显示，其2004年的广告宣传费用占销售收入的63％（45亿元），2007年，这一比例上升到了72％（1535亿元），2008年上半年更是达到了92％（126亿元）。
蒙牛目前在积极筹建的牧场已经10多个，投入使用的合作牧场已经有了7个，蒙牛打算继续加大在基地建设上的投入，预计总投入可能在20亿左右。但这样的大手笔完成之前，灾难已经发生。
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行业不能承受之轻（1）
从郑州新郑机场出发到焦作市武陟县，差不多一个小时车程。在黄河北岸与郑州隔河相望的黄河滩涂边上一个号称“全球首个样板牧场”正在开始兴建。这里据说集结了众多国际级的乳业巨头和行业泰斗，包括赫赫有名的世界500强瑞典利乐拉伐集团、以色列阿菲金集团、美国格林财团以及以色列首席乳业专家丹尼尔、以色列驻华国际合作科技农业参赞雪山等，总投资将达55423亿元——当地媒体因此称之为“奶牛联合国空降焦作”。
操盘这个奶牛联合国的是个年仅29岁的年轻人，名叫戴士伟。他的公司取了一个相当拗口的名字——多尔克司。
2006年初，戴士伟还是蒙牛焦作分公司行政副总经理。一日，他带领来访的达能集团副总裁参观蒙牛在焦作加工厂。当天晚上吃饭，这位达能副总裁半开玩笑地揶揄这个西安交通大学的MBA，“怎么样？到达能来干吧。”戴士伟当即回应“不去”。他底气十足地说，“蒙牛的加工厂是世界样板工厂，蒙牛是我们中国乳业的骄傲！”闻言，对方笑了，“你们是在建工厂，但好牛奶不是来自工厂，而是来自牧场。你们中国人喝的根本不是牛奶，你们喝的是超高温灭菌奶！100多摄氏度的高温杀菌，营养怎么办？维生素怎么办？真正的巴氏灭菌奶喝起来是那味儿吗？！”
戴士伟听了心里不是滋味。而让他既艳羡又无奈的是，同一种奶牛，在以色列的产量是12吨，美国是9吨，在中国却只有4吨。
传统乳业的人都知道，要有好奶就要先有好牛。但在中国却变了味道。
要做一个年产鲜奶400吨的牧场，它的投资是一个同等产量加工厂的3倍！而且牛奶的利润80％在加工流通环节，20％在奶农身上，投资加工厂一年就能回本，养牛却慢，回报时间长。谁干？“但是我想做一件事，想做一件几十年后看还是对的事。我想做一个好牧场。”戴士伟说。他划定的1300亩的牧场在二期工程完工后，将容纳2万头奶牛。
在戴士伟的宏大构想中，未来的多尔克司不仅可以提供安全有保证的奶源，更可以发挥示范效应，改变中国目前传统粗放型的牧业模式，带动中国乳业奶源建设全面掀起生产方式革命。
这位80后能否实现他的梦想现在还未可知。对他来说，钱仍是最大的问题。而环伺四周，国内外的资本已经嗅到了工业化牧业生产带来的红利，但资本会选择他吗？
一个毋庸置疑的现实是，资本永远是向利润洼地流动。高速发展的中国乳品业一直面临快速增长的生产加工能力和奶源供应上的矛盾，现代化加工业和分散的饲养方式间的矛盾。
被称为中国奶业“大炮”的广州市奶业协会理事长王丁棉曾说，“做牧场是先种树后摘果子，有的大企业是只要市场不要牧场，只摘果子不种树，其经营模式是超常规发展。”
行业内一个未经证实的细节是，牛根生曾到长富乳品集团新建牧场参观，当他看到用钢结构和国际先进挤奶设备装备的挤奶场时，他觉得这在成本上不可取；而看到一个用闽北常见的杉木板围起来的挤奶场时，他却点头表示认可。牛根生表示，蒙牛提倡在上游控制成本，而在营销和品牌等环节提高附加值。
这种说法相当可疑，因为在蒙牛总部和林乐盛工业园区内的蒙牛澳亚国际牧场，那里牛群的饲养条件之现代化让每个来访者都印象深刻。这个2005年建设的牧场，是蒙牛与澳大利亚桂伐公司、印度尼西亚三林集团三家共同投资兴建，占地面积8848亩，具备一万头优质奶牛的饲养规模。如今，这里已经成为内蒙古一处热门的旅游景点。 电子书 分享网站
行业不能承受之轻（2）
这里的牛定时喂食，定时挤奶，挤奶时听音乐，痒了有机械手臂的‘痒痒挠’，指甲长了有专门的修指甲师傅，餐厅、卧室、挤奶室、按摩室分立，奶牛们享受着‘三室一厅’的待遇……奶牛们在进入牧场的时候，都会获得一个身份编号，这个编号在电脑中对应着它们所有的电子资料：何时喂食，何时挤奶，何时防疫等等。事无巨细，什么都详细记录在案。
这个中国最大的单体牧场，位于国际公认的北纬40度黄金奶源带，气候、阳光、土壤都非常适宜奶牛和牧草生长。
工人每天都带牧场的牛出来散步，尤其在每年8月份，内蒙草长的非常好的时候，让牛心情舒畅。人们听到的悠扬的草原歌曲，其实不是给参观者听的，是给牛挤奶的时候听的。
蒙牛投入了4500万修建了全球最大的沼气发电用以处理每天上万头牛产生的粪便，每年可以向国家电网提供1000万kWh的电力；有机肥出售市场，种植高档菌类植物；所生产的中水全部用于园区绿化供水与灌溉牧草；发电产生的热能用来维护牧场的日常供暖等项目。
无论从哪个角度讲，蒙牛的澳亚牧场都是中国目前技术水平最高的牧场。但一个澳亚牧场并不能救赎一个行业。牧场不仅仅是供人参观的。
三聚氰胺事件后，工业和信息化部与发改委联合发布《乳制品工业产业政策（2009年修订）》。这项新修订政策最大的变化在于，新建乳制品项目可控奶源占比从30％提高至40％，大幅提高了奶业企业扩张成本。
修订后的《乳制品工业产业政策》大幅提高了乳业准入门槛。规定进入乳制品工业的出资人必须具有稳定可控的奶源基地，且现有净资产不得低于拟建乳制品项目所需资本金的2倍，总资产不得低于拟建项目所需总投资的3倍。新建乳制品加工项目稳定可控的奶源基地产生鲜乳数量，不低于加工能力的40％；改（扩）建项目不低于原有加工能力的75％。
不过，修改后的政策强调企业奶源须“可控”，而不是“自有”这个弹性非常大的词语，在执行层面出现不同理解。
此前，政策中新建加工基地可控奶源要求为30％，蒙牛和伊利为此要面临比光明和三元大得多的挑战。
光明的自有奶源占95％，三元也达到80％…90％，而蒙牛和伊利自有奶源的比重相对较小，但他们也都表示要加大自有奶源的建设，但这所花的时日和成本，需要企业经营者有巨大的耐心和资本实力。
“中国乳业的发展模式说好听了叫‘轻资产’模式，就是把奶源供应等投入巨大的业务外包给奶农，企业只负责生产销售和品牌经营，但实质上我们的轻资产运营是不合格的，我们没有足够的质量管理能力，也就成了畸形的粗放型发展模式。”原伊利集团副总裁路长全下了这样的判断。
三鹿集团是国内乳业率先进行经营模式改革的企业，早在1987年，三鹿总经理田文华上任后首要动作就是剥离公司自有的养殖牧场，将2000头奶牛出售或出租给河北当地的奶农，由政府、三鹿和奶农共同出资建立收奶站，此措施在当年为三鹿节省一亿元饲养成本，而奶牛饲养在农副业中利润较高，政府也从企业和奶农收获两项利税收入。
用田文华的话；这叫“奶牛下乡，鲜奶进城，企业、奶农、政府一举三得。”在上游形成“奶农…奶站…企业”的奶源供应模式后，奶农的积极响应解决了奶源供应问题，三鹿的产能滚雪球式扩大，至2003年，三鹿具备合同供应奶牛14万头，年销售额30亿元。
行业不能承受之轻（3）
三鹿模式一度成为乳业模仿标本，三鹿也成为乳业“轻资产”模式的先驱，主攻奶粉市场，奶粉销售额连续10年位居全国首位。
但到了2006年，原本平静的奶源市场陡起波澜，蒙牛、伊利、光明在全国布局设厂的同时，加入到竞争河北省奶源的行列，液态奶市场和奶粉市场争抢奶源，华北、西北、东北奶源市场大乱，三鹿逐渐丧失对原有奶源的控制，也为三聚氰胺事件的爆发埋下伏笔。
在每年以20％到30％速度增长的中国乳业，充斥着典型的以营销为导向的企业，花钱做宣传不心疼，扩张销售渠道不遗余力，却忽视了产