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担忧，这一缓兵之计并不能改变他们吞并光明的野心。
到了2003年，达能的这一被压抑的野心又开始膨胀。达能亚太区总裁易生门直截了当向王佳芬提出，希望重新成立酸奶合资公司。名义是促进酸奶更快地发展，实质却是要慢慢消磨掉光明的品牌。
易生门说得很直白，如果想得到达能的知识技术，就必须让达能来掌握日常经营权，并保证达能经营权的稳固性。未来10年要在中国投资10亿美元，占领中国40％的酸奶市场。所以希望光明方面能够考虑调整股权结构。 txt小说上传分享
蒙牛、光明与达能的三角恋（3）
总之，达能的商业知识输出是内部化的，达能不会考虑交给光明的团队来经营这些产品。
面对达能的强盗逻辑已经被易生门表达得淋漓尽致了，王佳芬愤怒了。但考虑到双方还在合作时期，光明甚至主动停止了光明品牌塑料瓶酸奶的上市计划，以保持与达能的沟通渠道。
下一步很明显的是，达能会通过各种方式增持光明乳业的股权来达到控制经营权。达能借河南“盟山事件”开始了对王佳芬的倒戈行动。达能董事长小布里到上海参加市长论坛时，约见王佳芬。他明确地提出要光明乳业的控股权和经营权，并告诉王佳芬，达能已经在全球找好了经营者。“我们不要斗争，我要尽快进入市场。”
而此时，大股东上实控股也提出，光明乳业的董事长和总经理要根据上市公司的要求分设，为此，他们要从市场上找一位适合的光明总经理。这实际上意味着，王佳芬将离开经营的第一线。
这究竟是达能的压力起了作用，还是上级领导对于王佳芬的业绩有了微词，其实都已经不重要。
像光明这样的企业，注定要与中国经济改革中的所有重大历史事件相交汇。2005年启动的股权分置改革，被定义为“中国股市的第二次革命”。由于根据股权分置的原则，国有大股东要向社会股东支付一定的对价来换取股份流通的权利，这也成为达能试图进一步增持光明乳业股份，掌握公司控制权的一次机会。
2006年4月，光明乳业的股改方案终于出台：公司并列第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股同时向达能亚洲定向减持423％的股份。达能亚洲获得了光明乳业第二大股东地位，其与第一大股东的持股比例仅差654％。
王佳芬虽然十分笃定地对外界说，“其实我很幸运，在光明的股东结构上，我们一直在朝着有利于市场化的方向走。”但国企改革的方向上，王佳芬在把握上不免显得无能力。
2006年8月，在上海市国资委的一手推动下，包括光明乳业、第一食品、上海梅林等在内的五家上市公司捆绑在一起成立了“新光明”，而新光明集团董事长则由原百联集团——原上海国有商业企业组成的行业集团总经理王宗南担任。王佳芬再次置身于光明未来发展之外了。
回过头来看达能在中国的所有商业和非商业的活动，我们对国际大鳄或许会有更进一步的认识。在一次中国饮料协会的年会上，宗庆后强调民族企业民族品牌决不能对外资开放。
“不能开放，你1996年就把股份让给人家？”汇源董事长朱新礼说。宗庆后闻听颜色立变。
“他一提跟达能合作就挺不乐意的。”朱新礼说。
达能和娃哈哈的故事其实很简单，娃哈哈还是一个以向二线城市和农村销售产品的公司时，迫切需要外部资金帮助它快速成长，这时候，达能来了，只花了几千万就控股了娃哈哈。当娃哈哈长大为一个年销售186亿元的企业的时候，宗庆后已经不能忍受达能只投资几千万美元就从公司源源不断地拿走真金白银的利润。
早在1992年，银行对企业大规模放款，紧接着，1993、1994年清理三角债，银根紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。这个时候，达能应该开始感到，把它的基因植入中国企业体内是多么容易。
1996年，弗兰克·里布接替父亲成为达能集团CEO。同年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。那是达能进入中国的第9年，娃哈哈是它进入的第四家中国公司。那时候，娃哈哈的销售额还只十几亿元。目前，娃哈哈的子公司达到80多个，其中与达能合资者40多个。销售额在2007年达到186亿元，而且没有看出有什么理由让这家公司放慢的速度。
“达能是在瓜分我们的财富。不要指望达能给你带来核心技术、与你共同壮大民族品牌，尽管它作过承诺。”与达能合作十年后，娃哈哈以愤怒的口吻斥责达能为掠食者。
商业的纷争最后变为*裸的人身攻击。达能的全球诉讼在欧洲、美国、离岸公司所在地陆续展开；宗庆后全家被诉，其中包括他大学刚毕业的女儿；达能针对宗庆后家族、财产的调查全面开始……针锋相对，娃哈哈也开辟了国内战场，利用法律程序，在商标归属、董事兼职问题上主动出击……
宗庆后祭起民族主义的大旗，达能则以契约精神丧失来*娃哈哈的离心离德，达能甚至不惜花大气力，调查出宗庆后不仅拿着美国的绿卡，还在维京岛上注册了离岸公司，将公司的资产转移到海外。
“快速发展中的企业家是很痛苦的，”“我们与光明达成的协议也是非常明确的。达能给光明带来资产以换取在光明的股权，没有谁占有公司控制权的问题。”范易谋说。
“达能从未企图控股光明乳业。”秦鹏说。
“我们跟汇源或者其他合作伙伴合作时，我们并没有说一定要买下绝大多数的股份。”范易谋说。汇源果汁在香港上市后，达能行使优先认购权，再度增持后者股份至2432％。
蒙牛现任总裁杨文俊证实，在谈判过程中，达能表示过要控股，但蒙牛“几经讨论”，没有答应。“他（秦鹏）肯定想（控股），他没说我也看得出来。”朱新礼说。
“害怕被收购的心理，中国在今天走向世界的时候不应该再有了。”秦鹏说。“民族经济主义没有对不对，我们不评论对不对。在世界越来越小的情况下，你中有我，我中有你，最重要的是，能不能找到合作伙伴共同创造价值。”
“在中国发展了20年后，我们还能说达能是个外国公司吗？”范易谋问道。
军火商利乐（1）
到过蒙牛和伊利公司的人，都会发现，这里会有一个名叫“利乐办公室”的特殊机构。很明显的意味是，利乐，这家瑞典的跨国公司，已经越来越和中国的乳品企业成为共生体。
当年蒙牛初创，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有，在全国乳制品企业中的排名是第1116位。牛根生有的只是多年来在市场经营中积累下来的人脉和经验。那时候，一台液态奶设备要2500万元，这是一个太奢侈的数字。当时，急于在中国推广“利乐枕”（那时候，国内牛奶包装主要采用“利乐砖”和“巴氏奶”），中国利乐和牛根生做了一笔风险交易，在看好蒙牛团队的情况下，利乐采取了变通策略，先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。当时，利乐虽然愿意免费向工厂提供生产设备，但很多大企业都不愿冒险，因为他们拿捏不准利乐枕究竟有没有市场。惟有没钱买生产线的牛根生大胆一试，不料想竟获很大成功。2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产，据蒙牛初创不过一年多的时间。
利乐把蒙牛带上常温奶的拓展市场之路，并且一发不可收拾。到2001年底，蒙牛销售收入已突破724亿元，成为国内第四*制品企业。
蒙牛的利乐枕产品与其他厂家并无二致，但他们只用了两个小小的改装就让这个产品横扫市场：一个是整箱销售；并将包装箱上装了一个可以拎的提手。第二是宣传蒙牛产品是来自大草原的天然和美味。
中国乳业的突飞猛进是从21世纪初蒙牛的“火箭速度”开始的。客观上，利乐被看成了助推者。因为中国乳业消费的最大障碍在于，始终无法解决长途运输的冷链问题。利乐的无菌纸包装则无需冷链保存，助推了蒙牛、伊利“冲出内蒙古，走向全中国”。
利乐是个容易被忽视的跨国公司，虽然它与爱立信、宜家来自同一国度，但这个世界上最大的液态食品加工与包装公司总是隐藏在饮品公司