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如何控制：为了清楚地了解情况，你需要提前打探指导老师的讲课是否生动有效。要一盘指导老师的录像带或亲自听听他的课。指导老师的知识水平应该和听众的水平差不多或更高。例如，千万不要请那些从未带过课的老师为学员讲授管理技巧。
巩固培训知识
想方设法帮助学员们巩固他们在培训中学到的技能，并将这些技能应用到日常的工作中去。
如何控制：让学员们在培训期间或培训结束后制定后续跟进计划。如果可行的话，这个计划也可以由培训师来制定，制定后发送给学员的经理，要求经理将某方面的培训内容和学员的日常工作结合起来。
确保信息的反馈有一种较为简单的方式可以及时地评测培训的有效性，那就是E？mail。通过E？mail，你可以迅速地向一大群员工发送调查表。如果你愿意，也可以把调查表分发（续）给员工，要求他们在培训结束后几天或几小时内把问卷返还给你，当然，有时候你希望员工们能早些反馈给你。你也可以在网上收集大家的反馈意见，并将结果导入数据库，方便HR部门的员工和直线经理进行查阅。培训是否行之有效？评测结果
作为企业内部负责培训工作的人员，你完全可以预料得到某一天你会被问到这样一个简单的问题：企业在培训中所投入的时间和金钱会有什么样的收效呢？
如果你还不确定准备如何回答这个问题，大家的情况都一样。HR专业人员一直在绞尽脑汁想把那些不适合量化的评估指标进行量化。例如，众所周知，培训的主要的好处之一是鼓舞了士气。然而，你如何去测量这个士气所增加的数值呢？这当然是不太容易的。还有一个问题是关于培训效果的评测，由于员工的技能和知识只是影响员工绩效的一个因素，所以培训效果的衡量也不太容易。员工的工作绩效还会常常受到除技能和知识之外的其他指标的阻碍或推动。
除了这些问题，以下四种评测培训效果的做法受到大家的普遍认可：
员工的初步反应：最常见的办法是收集反馈意见，在培训结束后给每位学员发一张调查问卷，这样可以快速得到反馈结果。从学员们的回答中你会得到一个总体的概念，即他们是否认为培训是值得的、上课的指导老师和培训资料给他们留下的印象深刻（或印象不深）吗？这一总体印象的确有其价值，然而也有其局限性。这种调查评测的是员工们培训后最初的感觉，但对于评测培训的长期效果不太具有说服力。培训的效果：员工们从培训中真正学到多少知识，你能否准确地得到评测结果在很大程度上取决于培训课程的主题内容。对于侧重专业技术（例如，使用新的软件程序）的培训而言，通过测试员工培训前后的技术水平并比较测试结果，便可评估出培训的效果。然而，许多培训项目的主题内容（例如，领导力）属于软性技巧的范畴，并不适合量化的分析。要想突破这一限制可以采取一种方法，即观察员工在参加培训后的数周和数月内的行为举止或软性技巧是否有改善。例如，那些参加了领导力培训的员工们是否反映他们的员工的流失率降低了？那些参加了培训的学员的升迁率比一般的升迁率要高吗？那些参与了团队建设培训的学员情况又是如何？他们现在已成为更好的团队成员了吗？对工作绩效的影响：评判培训是否能对绩效起到积极的作用，其关键在于培训的性质和工作的内容。问题是，影响大多数工作绩效的因素和培训课程所教的内容没多大关联。而学员参加培训后，想在实际工作中应用所学到的新技能时，会遇到主管们的阻碍，这种情况也非常司空见惯。这就是为什么要向经理们讲解培训可能带给员工的好处的重要性的原因。邀请高层经理参加基本情况介绍会或开展一次“培训给员工带来的好处”速成课，会帮助经理们重视员工们所学的知识，并愿意提供更多的支持推动员工继续进步。成本效益分析：在制定培训的商业原理时，如何评测培训所带来的效益是迄今为止你所面临的最大难题。原因很简单：要给培训做成本效益分析可不太容易。培训所花的成本可以很容易地计算。然而，问题是培训所带来的间接效益，如旷工次数的减少、人员流动率的降低、员工不满情绪的减少、工作场所（医疗问题的减少）压力的减轻以及监管必要性的降低，这些是很难用金钱来衡量的。如果高层管理者要求你必须计算培训的投资回报率，你可以和主管经理共同商讨，研究出一些能够反映这些间接效益的财务上的指标。培训结束后的调查问卷中的关键问题员工对以下问题的回答能够帮助你分析培训课程的有效性：
课程设置是否如你所愿？
课程的主题是否直接和你的实际工作有关联？
指导老师是否能理解学员们的需求？
培训教材是否易于理解并深浅适宜？
你是否会将培训推荐给其他员工？
培训的设施是否完备？