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决策的水平，使你将来能作出成功的决策。
建立你的游戏规则
有些企业为了开发出详尽周全的甄选流程投入数百万巨资，其目的就是希望能使候选人评估流程更加客观准确。你是否要照搬这样的流程完全取决于你，无论你采用何种流程，下面这些基本步骤你都必须遵照执行，不管花多少钱。
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第55节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（3）
1？分离出关键的聘用标准
通过这一环节，你应该清楚具备什么样技能和专长的候选人才适合岗位的需要，才能迎合企业的发展步伐和文化；如果你还不清楚，你需要学习第4、5章的内容。
2．设定优先顺序
你当然可以认为某些聘用标准比其他标准更重要。你可以建立一张图表，将技能和专长按照你所认为的重要性依次排序。当你在给这些技能和专长分配不同的数值时，能保证自己合理准确地进行加权，一个好办法就是问问下面这个问题：如果候选人没有这项技能或能力，对他的工作将会造成什么样的影响？如果影响很严重，你就应该给这项技能以较高的权值。
3．根据你在第2步中所建立的加权表，对候选人进行评估
你需要慎重对待这部分工作。不要只从整体上看这个候选人，而是要关注你所设定的每一项标准，根据候选人对每一项标准的满意程度打分评级。
这种加权的评分系统考虑了每项关键的聘用标准的优先顺序，因此，能够有效地确保岗位的要求得以合理地体现，并据此评判候选人的优势和劣势。
例如，候选人的一个优势是团队合作精神，候选人在这项专长上的评分是5，而在加权表中这种专长的权重是根据其实际的重要性可以是1到5之间的数值，那么，就意味着候选人这项专长上的综合得分，最低可能是5（5×1），最高可能是25（5×5）。
总的说来，通过加权表，你可以看出候选人的技能和专长较之其他人而言，对职位需要符合的程度。但是，你得小心。这种系统是否有效取决于两个关键因素：你所设定的聘用标准的有效性，以及你对每一个候选人的每一项条件评级的客观真实性。
表81和表82显示一套加权评分系统是如何使用的。请注意，表81中的候选人在2项聘用标准中得分较低——在客户服务方面的经验和计算机水平——但在其他权值较重的条件上得分较高。因此，该候选人的总分高于另一位仅在技术水平上较出色的候选人。
表8 ？11号候选人的改进方向
各项指标权重候选人分数（1～5）该项小计（1～5）
在客户服务方面的经验3 1 3
计算机水平2 3 6
沟通技巧5 4 20
可靠度/职业道德5 420
解决压力的能力4 416
同情心4 416
总计81
表8 ？2
2号候选人的改进方向
各项指标权重候选人分数（1～5）该项小计（1～5）
在客户服务方面的经验3 515
计算机水平2 5 10
沟通技巧5 2 10
（续）
各项指标权重候选人分数（1～5）该项小计（1～5）
可靠度/职业道德5 315
解决压力的能力4 416
同情心4 14
总计70
考虑无形因素
评估过程中真正棘手的部分是量化“无形因素”——那些你只能通过观察进行评判的特性。以下介绍大多数聘用流程中常用到的无形的聘用标准，以及对如何评判候选人在这些方面所达到的程度的建议。
勤奋和积极性
定义：候选人的职业道德——他们为工作付出多大的努力，以及他们对充分发挥自己最佳水平的渴望程度。
什么时候重要：一贯很重要。
如何评判：对候选人以往工作成就进行核实。听取候选人过去的雇主和同事对候选人的评价。核实候选人大学时期或更早时段的表现记录。
智力
定义：反应能力、思考能力以及处理复杂问题的能力。
什么时候重要：所有需要作决策（而不仅仅是按照指示）的工作。
如何评判：核实候选人在以往工作中是否表现出强的制定决策能力。对候选人进行测试。（但是，请确保测试不具有歧视性行为。见第2、6章以及本章稍后的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。）
性格和解决压力的能力
定义：总的举止——候选人是心态平和、头脑冷静型还是情绪激动、头脑发热型。
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第56节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（4）
什么时候重要：所有压力较大的工作环境，或者要求人们相互沟通相互依赖的工作环境。
如何评判：一般可通过性格问卷测试获取答案，但最好的办法是在面试时询问，了解候选人以往工作压力的程度，以及他们对自己排解压力的成效的评价。
创造力和智谋
定义：打破旧框框的能力——提出创新性的解决办法。
什么时候重要：不循规蹈矩，需要想象力和解决问题能力的工作。
如何评判：以往的工作（平面设计、写作等）经历。候选人创新性地解决问题的案例。过去的成就或奖励。业余爱好。
团队合作能力
定义：与他人和谐共处，并肩工作，为实现同一个目标共同承担的能力。
什么时候重要：所有需要员工紧密合作的工作。
如何评判：以往的工作经历。（候选人是独自工作，还是与他人合作）面试过程中提到的团队合作的案例。是否具备遵照项目组的规定、计划和工作方式进行工作的能力。能否对同事工作进行支持。是否乐于解答别人提出的问题。
作出正确的决策
错误的招聘决策绝非偶然发生。回顾过去，你总能发现有些事本该做而没有做。为了招聘到合适的人选，你需要遵照以下几个关键的原则。
抓牢你的聘用标准。你应该从在聘用流程初期所设定的聘用标准作为你贯穿整个评估流程的指导原则。如果你为将来着想，打算改变你的聘用标准，这是件好事；只要你不是因为青睐某位候选人、为了迎合该候选人的条件而修改你的标准。牢牢盯住你的聘用标准有助于规避三种最常见的聘用隐患：
●
候选人的光环效应（被候选人某个特别的方面所着迷——外貌、证书、兴趣等——从而使那个特别之处影响了你所有的判断。）
●克隆效应（依照你脑海中的形象进行招聘，即使那些符合你的标准的人实际上不符合岗位的需要，也要招。）
●你“喜欢”候选人的程度。
要花工夫。你的工作压力越大，你就越有可能匆匆作出决策，急于找个新员工了事，这么做的后果就是新招的员工不是该职位的最佳人选，而且最终你可能会将他解雇，而且你还要负责解决所有因解聘而引起的混乱局面。需谨记仓促行事带来的隐患：这样做会导致你过高估计那些实际条件有限的候选人的能力。你也可以换个做法，如先招个临时员工，以解燃眉之急，你同时继续物色人选。
尽可能通过交叉验证。也许在其他方面会有不同意见，但大多数招聘专家都赞
同这样的观点：即使你尽可能寻找不同的渠道，你能得到的信息还是不完全的。因此，更不要只依赖任何一种渠道的信息，无论这些信息是来自于面试印象、简历、推荐信调查、测试还是其他等。要广撒网，并要对候选人的任何与实际不符的出入之处保持高度警惕。
找人帮忙，但要避免“人多坏事”症。一种聪明的做法——特别是当招聘一个关键职位时——就是在你做最后决定以前获取他人的意见；但是，不应该在做最后决策时参考太多人的意见。如果有太多的人参与，必然会你一言我一语，最后得到的只能是个折中的结果。到头来，你得到的不是最佳人选，而是尽可能不得罪任何一方的尴尬结果。试着让你的决策圈的人数控制在3～5人，这些人要了�