按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
欤榔丈捅蝗蚊鞫沟男糯ㄒ滴裰鞴堋Ｌ榔丈桓褐赝校杆偬岣吡宋鞫剐糯ǖ氖谐≌加新剩⑹怪晌鞫共普杖氲暮诵闹е�
一年以后，汤普森告诉马丁尼兹说她想转到西尔斯汽车轮胎及配件部。40亿美元的年营业收入显然更适合这位女强人的胃口。但马丁尼兹对她说“不”，因为他想让汤普森到家庭服务部去沾点油污。马丁尼兹说：“那时汤普森对家庭服务业一无所知。但我知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。在西尔斯我们很许多杰出的管理者，但我需要有人从外面看进来，那也许会是另一种感觉。”
汤普森的任务是把她的部下训练成西尔斯的“特种部队”，并使其年收益在2000年达到100亿美元。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服务部每年的营业额已达30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打1－800－4－my－home，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：别问我们能做什么，告诉我们您想做什么。目前，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的庞大市场。汤普森说：“随着规模的不断扩大，我们的费用也会上涨。但目前看来，在家庭服务行业，我们还是找不到对手。”
◇永远如履薄冰
当西尔斯把触角伸向越来越多的新兴领域时，马丁尼兹面临的最大挑战不是怎么制订出完美的发展计划，而是如何把他手下30万员工团结在西尔斯的大旗下。马丁尼兹承认：“一旦西尔斯的大厦出现了裂痕，那将是致命的打击。”回到菲尼克斯，1997年西尔斯年会的主题是：团结协作。马丁尼兹邀请了通用电气的学习主管史蒂夫·科尔为西尔斯的部门经理讲述“企业部门的无界域性”。这也许是通用电气执行总裁的陈词滥调，但同时也是通用电气数十家部门抛开芥蒂，同步呼吸的金科玉律。
为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施。他要求西尔斯的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于自己年薪5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。
随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖。局部领域甚至出现下滑的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。正如马丁尼兹的新朋友迈克尔·艾斯纳所说：“有时舍金求玉比挽救败局更不容易。”马丁尼兹对此深信不疑。他告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”
远离那栋古老的西尔斯塔楼，在马丁尼兹办公桌的玻璃下压着一张纸条，上面写着：今天的凤凰羽明天也会成为鸡毛掸子。在每天的工作开始前他总会把这张纸条看一遍，提醒自己这是商场中残酷的现实。
p米p花p书p库p ；www。7mihua。com
聚焦柯达——柯达公司总裁乔治·费舍
乔治·费舍，毕业于布朗大学，获应用数学博士学位。曾在贝尔实验室工作了10年，成为一名通讯革命的积极倡导者。1976年加盟摩托罗拉．从此涉足管理，1988年成为摩托罗拉执行总裁。1993年出任柯达执行总裁。
主要业绩
●上任一年即把1993年的75亿债务减至1994年的15亿美元，重塑柯达企业文化，恢复公司增长。
管理精粹
●费舍信奉：“如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五成胜算，则不适宜于下战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。”
“残酷环境中成长的伟大管理者。”
商业周刊1995
聚焦柯达a米a花a书a库a ；www。7mihua。com
柯达的经理们认为迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。费舍是一个愿意采用70／30规则的人。这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。
费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。
美国媒体正为美国工业世纪末的大调整摇旗呐喊。成百上千的大公司进行着彻底的内部改革。如福特、克莱斯勒、德士古公司以及IBM等。柯达公司也不甘落伍，积极投身于为美国20世纪经济变革谱写赞歌的大型企业行列之中。柯达从此步入经济舞台的中心，吸引着众多的“观众”。公司幕后总指挥即柯达现任总裁乔治·费舍（GeorgeFisher）。柯达是美国最传统的家长式管理的老企业之一，它机构庞大、发展缓慢，但形象良好。公司正在寻求深化改革新途径。
从1881年乔治·伊斯曼创办柯达至今，柯达不仅成了美国的知名企业，也闻名全世界，柯达代表着信誉和保证，柯达的黄色盒子和麦当劳的金黄色拱门一样在全世界家喻户晓。
进入80年代，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时的美国国内市场已经处于饱和状态，要继续提高企业的经济效益，只有靠打破均势、挤占竞争对手的市场份额来实现。然而，以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国市场，对柯达形成了强有力的挑战。在“内忧外患”面前，柯达的决策者为了提高企业效益，决定从困境求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领域。
虽然步入新的行业领域，给柯达公司带来了一定的经济效益，但也使柯达公司的核心业务——胶卷生产受到了严重的冲击，在短短的几年里，柯达在富士、柯尼卡的夹击下节节败退，昔日战无不胜、攻城掠地的风采不在。盲目的多元化经营使柯达的胶卷处于次要地位。更糟糕的莫过于柯达下属的Sterling药品分部，这个1988年耗资引亿美元购入的柯达“副业”，3年多来的重建费就高达24亿美元，1992年Sterling严重亏损。整个柯达集团陷入泥潭，举步维艰。柯达的前任总裁韦特摩尔实施了至少3次重组，然而柯达在1993年的所得低于1982年，虽然有一个仍然强有力的品牌推动，但柯达陷入一个低速增长的影像行业之中，巨额的债务、执行不畅的管理文化和一支无精打采的劳工队伍使柯达步履蹒跚。1993年8月，韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座，董事会重金挖来摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
费舍果然出手不凡，经过仅仅一年对柯达的领导，这位新带头人已经前所未有地触动了这个巨人。费舍快刀斩乱麻将Sterling药品公司、柯达临床诊断业务以及L＆F家用清洁剂公司全部抛售，并且重新将公司的营业重点集中在它的核心能力上，即影像事业。资产出售同时帮助费舍大幅削减了公司的债务，从1993年的75亿美元，减至1994年的15亿美元。
柯达公司的未来在于费舍使一个膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力，这一点虽然是无形的，但它是非常重要的。费舍向原有的不能正确反映业绩和责任的管理体制出击。虽然员工的士气仍然不稳定，但费舍给了他们希望，那就是柯达的未来不是重复的重组。密西根大学的管理学教授，曾经为柯达和摩托罗拉两家公司进行过咨询的帕哈拉德认为：“我觉得乔治的第一年任期应被称作是一个重大的胜利，他已经清理了公司并创造了一种新的精神，重塑了公司的远景，他已为将来奠定了基础。”
费舍现在的工作是继续执行下去，正如他在美国《商业周刊》的几次采访中表现出的一样，费舍的战略构�