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一个子儿也没捞到，就连IBM也只获得了蝇头微利。康柏降价简直就是一股突如其来的寒潮，让众商家猝不及防。”
从长远利益看，华尔街的惊弓之鸟们定会为早早离开康柏这颗大树而追悔莫及。康柏已远不只是一家单一的PC制造厂商。当对手们纷纷落马时，普菲福尔以破釜沉舟之势勇保康柏大旗不倒。目前康柏已把视线转移到构建大型网络体系上。它一方面继续扩展PC和服务器市场，另一方面投入大量资金开发配套的网络管理软件。普菲福尔的最终目标是把网络的每个角落都布满康柏的触角。他甚至与玩具制造商FisherPrice合作发展了一套WonderTools儿童软件，这标志着普菲福尔已逐步开始实施“软硬”配套的战略构想。
普菲福尔深知眼前的利益都只不过是冰山一角。康柏正逐渐成为采用标准部件生产PC电脑的最大厂商。它的电脑装配有Windows操作系统和Intel芯片。从便携式电脑到多功能服务器，康柏使用的Wintel结构平台一夜风靡了所有电脑市场。普菲福尔十分肯定地说：“我看到了康柏PC的巨大潜力，这种趋势无人能够阻挡。”
今天的康柏PC仍然十分走俏。没人会相信它目前的经营策略是普菲福尔早在1991年就制订好的。过去康柏只为大型集团公司生产价格昂贵的高品质电脑，纯利高达37％。但普菲福尔抵御住了这种高利润所散发出来的诱人香气，把精力转向开拓新市场。今天康柏纯利率仅为23％，但它已牢牢控制了几乎所有PC市场。普菲福尔说：“早在91年11月我就说过，我们不能满足于目前的利益，而应致力于争取更多的市场份额，这会是个大转折，因为我们想把业务拓展到整个PC市场。”
上班时，当康柏员工从后视镜中看到普菲福尔那辆飞驰的宝时捷时，他们会主动让出道来，让普菲福尔开到最前面，然后他们会紧随其后。只要有普菲福尔在，没有警察会找他们的麻烦。事实上，17000名康柏人都在紧随普菲福尔的步伐。康柏崇尚速度——高速的利润增长，高速的市场扩张，高速地扩展业务，高速地生产电脑。
有机会到康柏走一趟，你会发现每一个康柏人都在谈论公司的变化。“变化”已成了康柏人永恒的话题。主管生产运作的格拉格·佩奇说，他一直在着手改进原材料处理的传统模式，与供应商一起组织新产品的研制开发，他已在尽力规范休斯顿、新加坡和苏格兰分厂的工艺流程。“当我初到康柏时，我不喜欢经常'变化'，但现在我发觉我的生活不能没有'变化'，我对目前的生产流程并不满意，我想改变整个生产模式。”分管商约翰·罗斯是用桌面PC的数字化技术方面的专家，他说：“在康柏没有一成不变的东西，我们不认为1995年使我们赚钱的方法在1996年还会奏效。环境在不断改变，所以你也得不断革新和创造——不单是指产品而是指你生活的每一个方面。”
在没有补充人手的情况下，康柏的销售量仍取得了显著增长，这使得康柏的人均收入高居业界榜首。普菲福尔手下的高级职员及他的私人秘书的年薪平均都在100万美元以上。
◇精力过人的好事者
普菲福尔无疑已成了康柏的化身，他机敏过人，意志坚韧，并且是个典型的工作狂。只要在康柏呆上几天，你就会立刻意识到这位执行总裁所独有的巨大感召力。通常情况下，普菲福尔每周工作65～70个小时。高级决策顾问鲍伯·史蒂恩斯说：“我从没见过像普菲福尔这样的工作狂人。他从不认输，也从不知足，因为你根本无法知道他的胃口有多大。”
人人都知道超速行驶是很危险的，但坐在普菲福尔身旁，你会觉得很安全。他在任何时候都能镇定自若，不慌不忙。普菲福尔的前任上司，现分管欧洲分部的营销主管安德里斯·巴尔士说：“在危机时刻，普菲福尔所表现出来的沉着和冷静对所有员工来说都是巨大的心理安慰和精神动力。”巴尔士说他只看到普菲福尔发过一次火，那已是很久以前的事了。
普菲福尔从不鲁莽行事，他的每一个决定都经过了周密细致的权衡。一旦真的开口，他清晰的思路、恰当的用语让人不得不怀疑他是否在开口之前反复排练过。分管网络系统的格瑞史蒂马克说：“如果我们只是一家纯技术型的公司，我们也许会做许多蠢事。是普菲福尔让我们保持了清醒的头脑，对每一项业务他都会问'我们真的能赚钱吗？''顾客会有何反应'？”在康柏，普菲福尔的深谋远虑人所共知，就连比尔·盖茨和杰克·韦尔奇都曾邀请普菲福尔给他们的高级职员上过课。
谁也不能相信今日大名鼎鼎的普菲福尔过去只是个不知名的会计。早在60年代初期，他就担任了德州仪器公司驻慕尼黑分部的业务会计。继而又到一家朋友开的公司当了销售经纪人。在从会计转到推销行业不久，他投靠了TI公司，负责欧洲分部的市场营销。1983年曾与他在TI共事的罗得·坎农把他招进了康柏，并让他主管欧洲分部的生产运作。1990年底，在普菲福尔管理下，欧洲分部年利润已占了康柏总利润的54％。1991年初坎农把他调到休斯顿出任首席制造主管，圣诞节还没过，坎农就把位子让给了普菲福尔。
坎农离任是董事会主席本·罗森的意图。对坎农进行的一项秘密调查表明，坎农在高品质电脑上投入太大。董事会曾提出修改经营策略，但坎农拒绝了董事会的要求，不久他就收到了解聘通知。
各种迹象表明，罗森和普菲福尔也只是象征性的搭档。普菲福尔日理万机，而罗森则善于幻想。当然罗森也为莲花（Lotus）、硅图科技（siliconGraphics）等项目开出了巨额支票。他在纽约的曼哈顿市中心为自己找了一间私人办公室，每月飞往休斯顿一次，多半是与好友保尔·艾伦（微软创办人之一）聊聊公司的近况。他还喜欢代表康柏到世界各地作巡回演说。
不过普菲福尔倒认为罗森是最好的“传声筒”。每周他要与罗森通几次电话，罗森把他在外听到的用户意见转告给他。普菲福尔现在比以往任何时候都更需要信息反馈，因为他正在走其他PC厂商从未走过的路。在1996年及月的股市分析会上他说：“在稳固我们PC制造霸主地位的同时，我们还得把触角伸向更多的新兴产业，我们不能满足于只作一家电脑供应商，我们应有自己的电子通讯平台，要为客户提供软件、硬件、服务器等全方位的配套服务。这就好比你送别人剃须刀时，也应送上一打刀片一样。”
◇携手闯天涯
推进PC前沿技术发展的关键是寻求与其他业界巨头的合作。“合作”就如同康柏的遗传基因一样重要。现在康柏已开始利用微软和英特尔部件生产IBM兼容机。GartnerGroup研究与发展计划的负责人马克·斯帕克说：“康柏在操作系统和芯片制造上并不占优势，它需要得到其他公司的帮助。普菲福尔现已用合作管理模式取代了原来的垂直统一管理模式（指从生产到销售）。”在一份用户报告中，斯伯克写到：“下世纪初，康柏要想成为业界的主宰就必须统一电脑业多极割据的局面。康柏同时还得准备一份最佳合伙人清单供用户挑选。我们认为康柏会继续保持良好的状态，并终将会从IBM手上接过领骑衫。”
网络系统部的格瑞·史蒂马克说：“我们一直认为如果我们遇到了无法克服的难题，我们会邀请业界的其他同行来共同解决。”决策顾问鲍伯·史蒂恩斯也毫不掩饰地说：“用于合作开发的资金已被纳入康柏的研究与发展计划预算内，1995年康柏用于研究与发展计划的支出仅为总支出的1．8％。”
普菲福尔在拓展对外合作过程中也曾一度受挫。1994年底康柏与英特尔发生了严重摩擦。普菲福尔指责英特尔以牺牲康柏这样的大买家的利益为代价，推广自己的品牌。当时，英特尔一意孤行盲目扩大主板的产量，致使主板价格暴跌。不具备主板生产能力的PC制造商自然蜂拥而至，争相购进了大批英特尔主板。而像康柏这样有能力生产主板的商家则蒙受了惨重的损失。
普菲福尔把与英特尔的矛盾形象地比作“家庭纠纷”。由于双方关系微妙，康柏只能暂时从超微（AMD）、Cyrix和NexGen等公司转手购进英特尔的Pentium微处理器，还不包托运。但事隔不久，英特尔的主板生意就遇到了麻烦，大