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客户提供零缺陷产品。这样做的原因很简单：让你的员工知道工作就是……哦，工作就是工作。
可以想象，在终止目前的权利文化的过程中，你肯定会听到一些不满的声音。甚至，一些你一直很看重的人还会拂袖而去。坦然面对他们的不满，祝愿他们找到更好的工作。
那些不满的员工很快就会发现其他公司的情况并不像他们想象的那样理想，你会发现，当他们不再抱怨，全力投入市场竞争的时候，公司的运营效率有了明显的提高。
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新工作不一定要用旧班底
我刚受雇于一家新公司，在那里担任领导职务。我真想把我以前部门里的一些人带过来，我们在一起肯定合作得很好，并且他们懂技术。您觉得呢？
—印度班加罗尔读者
这个想法听起来不错，但你要慎重行事，也就是说，要视情况而定。
如果你现在管理的这家公司面临严重困境，需要迅速扭转局势，而员工又囿于过去的公司文化而拒绝变革，这时候，如果你把过去那些工作能力强而又可靠的同事带过来与你并肩作战，不失为一个明智之举。有了他们的大力支持，你的变革工作可以更加迅速、更加顺利地进行。基于你们在过去一起工作的过程中达成的默契，你未来的工作也会轻松很多。
但是，如果你受雇管理的是一家情况相对来说比较好，只是需要对员工稍加激励就可以产生明显起色的企业，这时候，把过去的几个老同事带过来很可能适得其反。对一个运作正常的组织来说，最容易破坏员工工作热情的事情就是领导经常借助外面的心腹来密谋对付公司内部的员工。“在以前的那个公司里，我们就是这样做的。”这是最糟糕的办法，这种做###在公司内部造成“两级社会”，一边是上司的心腹，一边是不受上司信任的先前那个公司的员工。
归根到底一句话，先调查“地形”。如果你需要迅速扭转公司的状况却受到一些人的强烈抵制，你就可以将过去的同事吸收进来。但是，如果你面临的形势并不严峻，你最好从现有的员工中物色最为优秀的成员，赋予他们新的目标感。你可能会想念你以前的同事，但你肯定不会想念他们可能给你带来的麻烦。
怎样应对比你能干的下属
我很想听一听您的建议—这种情况您也可能经历过：怎样管理能力出众的员工。您又不能把自己解雇，所以，有什么好办法吗？您会隐瞒这个员工的绩效吗？或者说，希望组织不知道您的下属比您能干？
—加利福尼亚州奥伦奇读者
或者，你应该祝贺一下。
对于上司来说，最理想的事情就是（你说的对，我也经历过这样的情况）拥有比你反应更快、点子更多，或者说在某些方面比你更能干的下属。这就像买奖券一样，你突然发现团队里冒出一个可能会提高所有团队成员的绩效和影响的队员。
其中包括你。
是的，你的这种感觉也很自然—你担心这个“能力出众”的员工会让你相形见绌，也许你还担心他会影响你的发展。但实际情况往往恰恰相反。
原因是，一般来说，评判领导的成绩不是看他个人的贡献。像评估普通员工一样评估领导个人的贡献有什么意义呢？在评判大多数领导的业绩时，我们一般看他们在个人和集体两个层面雇用、培养和激励员工的效果如何—所有这些都会从最后的结果中体现出来。所以说，在你雇用了优秀员工，释放了他们的工作热情时，你不应该有失落感，因为你就像是一只能下金蛋的鹅。
你大可继续下“金蛋”。没有一个公司不欢迎能够为他们挖掘出优秀的员工并为这些员工营造良好发展环境的领导。你可能不是最擅长此道的领导，但是如果你能不懈地展示这些领导技巧，人们会认为你是公司里善于发掘和培养人才的人，那么你的事业成功之日就指日可待了。
我们不是说，管理“出众”的员工是一件很轻松的事情。事实上，你的问题让我想起几年前芝加哥的一位读者提出的问题。他说他的七个直接下属中，有两个下属的能力要比他强，他问我他该怎样评估他们的绩效。
“其他五个人怎么样？”我们从这个问题上找到了解决问题的突破口。我们来考虑考虑他提出的这个问题。到底怎样来评估那些你感觉比你有能力的员工？
不用这样。我的意思是，你不要评判他们的才智和独到的技术。当然，你可以谈论他们的成绩，但同样重要的是，你必须关注他们还有提升空间的地方。这已经不是什么秘密—即使是一些能力很强的人也可能有欠缺的地方，比如，难以与同事相处、听不进其他人的建议。另外，他们中的个别人想成为领导，而这正是展示你的经验和自信的地方，你的指导可以给他们带来巨大帮助。
这样，管理能力出众的员工和管理普通员工没什么两样。在庆祝他们成长的过程中，你也会学到许许多多的东西—你的担心完全是多余的。
关于管理的原则与实践
怎样带领企业走向成功
我们知道，当老板是一回事，管理企业是另一回事。要想让企业获得发展，我们就不得不遵循一些原则和惯例。
没错—这些原则和标准惯例有哪些？这就是这一部分要尽量解决的基本问题。这里用了“尽量解决”，因为坦率直言和分级化管理等原则和战略、预算和人力资源等方面的惯例都是有争议的。拿“坦率”来说，在我们去过的所有国家（包括美国）里，都有人质疑它的“合理性”，更不要说它的实用性。但是，我们可以就管理的任何一个方面进行深入探讨，同时，也有必要这样做，因为只有这样做，企业管理才能更上一层楼。在接下来的内容里，我们就和大家一起讨论其中的一些问题。
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网罗最优秀的人才（1）
根据您的经验，将一个企业发展成为众多求职者心目中的“首选企业”的三个最重要的因素是什么？还有，这个过程具体需要多长时间？
—伊利诺伊州芝加哥读者
你问的是三个因素，但是，很多“明星企业”之所以能获得众多求职者心目中的首选企业这一“大奖”，依靠的重要成功因素却是六个。说它是一项“大奖”，是因为如果人们都渴望在你的公司工作，那你就获得了赢得比赛所需要的最强大的竞争优势—招募和派出最佳球队的能力。
在告诉你到达那个幸运之地的六条道路之前，我们先回答第二个问题，成为首选企业的过程需要多长时间。
答案很可能是几年，也可能是10年或更长时间。这和公司树立自己的声誉一样—公司需要公布一个又一个年度报告，发表一个又一个创业事迹，经历一次又一次危机（因为每个公司都要至少经历一到两次的危机），一次又一次从低谷中走出。IBM公司可能用了大约30年，终于在20世纪70年代拥有了所在行业的“黄金标准”，但公司在遭遇挫折的10年里又失去了这一标准，又过了10年之后，该公司才得以重建今日的“黄金标准”。
但是，在今天的媒体无孔不入的年代，这种一般来说非常缓慢的名誉树立过程也会被更有爆发性的例外情况所打破。依托“口碑”因素（buzz factor），公司几乎可以一夜成名。口碑因素可以极为迅速地达到效果。在一些技术公司，口碑宣传的巨大效力往往伴随着令人振奋的突破性成果，或对新产品或服务的范例革新而显现出来。Google、eBay和苹果公司都是极好的例子。口碑的力量还可以来自某个极具吸引力或享有极高声望的知名品牌，比如香奈儿或法拉利。
但是，口碑因素只有在很少的情况下适用，同时，它的效果也不稳定。苹果公司利用Mac火了一把，当其他PC生产厂商另辟蹊径，超过了他们的时候，苹果公司就失去了这个优势，后来它开发出了iPod之后，才重新夺回这一优势。这个大家熟知的经过，说明为什么大多数企业必须通过传统的方式，经过长时间的锤炼，最终才能成为一个求职者的首选企业。
这里有一个对照清单，你可以用它来评估你所在企业成为首选企业的进度。
第一，首选企业真正重视持续的学习，而不仅仅停留在口头上。这些企业舍得为提升员工能力投资，他们利用课堂、培训计划、远程教育等各种形式来开发员工的潜能。这些活动给员工传递了一个信息：公司非常愿意帮助他们不断成长。