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—南非开普敦读者
我有一个问题要问你：你有多大勇气？因为你必须在部门里进行一场艰难的变革活动。之所以艰难，是因为你必须对部门进行彻底改造，并且，即使部门完成了改造工作，也必须让个别人离开。
虽然你没有提到，但是我能想得到，你的组织里缺少三个极其重要的组织要素：一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观、一套严格的评估体系。
使命是为了清楚地阐明之所以成立这个部门的首要目的，可以让你的下属有一种自豪感和紧迫感；价值观描述的是人们必须怎样做才能实现上述使命。（顺便说一句，价值观的另外一个表述方式就是“行为”。）比如，在你所在的学习和开发部门，部门的价值观就应该包括“将所有的日常工作与市场的变化联系起来”，或“向公司的每一个角落传播最佳实践的方法”。不管价值观的内容是什么，它都必须具体、真实。最后，公正、严格的评估体系（开始的时候至少每两年进行一次评估）可以让人们了解自己的绩效情况和价值观的遵循情况。顺便说一句，评估体系必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则没有任何意义。换句话说，它必须能够作为一个依据，以此对那些落实新的使命和价值观的员工进行表扬、加薪和提升，对于达不到要求的员工，则采取相反的措施。
我们上面描述的变革活动可以给一个组织带来天翻地覆的变化，但是，它需要时间和钢铁般的意志才能获得成功，对于像你们那么小的部门也是如此。但是，一旦你确定了使命、价值观和评估体系并不懈地进行宣传，下属就会清楚怎样才能获得成功。这样，下属就不会因为自己的私事频繁地向你请假了。为什么？只要让他们清楚，请假是可以的—只要你的绩效和价值观为你“做主”。最后，你就会看到，责任心和工作效率将大幅提高。但是，往往有个别人不愿意改变原来的行事方法，即使你百般鼓励、悉心指导也无济于事。对于这样的下属，不要再做无谓的等待，告诉他们，让他们离开这个组织，去找一个能够接受他们的价值观的地方。他们不属于你这个组织。
现在，我们明白了，你所供职的组织是一个拥有自己的文化和惯例的大公司。我们经常收到人们的来信，向我们描述同样的苦恼—“我什么也改变不了，因为这里不欢迎新事物”，或者说，“上司不支持我”。
我们同情他们—但不同意他们的看法。是的，你可能是受到了众人的排挤，但是根据我们的经验，对于一个组织，尤其是对于这个组织的老板来说，他们很少会拒绝一个能够提高绩效和工作效率的方案。很少有人会开除一个公司指标完成得很好的团队成员，他们可能会忌妒，但是，他们并不傻。
不过，即使公司认为你的方案“不合常规”，也不要放弃。要审时度势地处理这个问题，让所有人都清楚实施这一变革方案的利害关系。让上司知道你的想法，同时，更要让你的下属清楚你的想法。最后，一定要坚持不懈。总有个别人要抵制变革，这很正常—他们经常如此。但是，随着变革的成效逐步显现，新方案的科学性将不言自明。要知道，事实胜于雄辩。
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从上至下打造诚信
有没有一个在组织里营造诚信氛围的简单方法？
—南非约翰内斯堡读者
有的，很简单：直言相告，言出必行！
诚信的逐渐破坏和消失通常有两种情况。第一，人们彼此之间不说真话。他们总是粉饰那些“坏”消息。他们想办法用各种难懂的术语故意淡化存在的问题，推脱自己的责任。在组织里打造诚信的唯一办法是，公司的高层领导将诚信确定为该组织的最高价值标准，始终实践这一标准，并且对追随者进行奖励。
扼杀信任的第二种情况是言行不一。同样，公司的高层领导是主要的责任者。他们要下属敢于冒险，但是在下属冒险失败之后却又暴跳如雷。他们同意减少营销开支，鼓励人们进行创新，可是，年终销售额稍有下降，他们就对员工进行处罚，即使实际销售额相当不错时也是如此。他们口头上大力提倡重视客户服务，但是为了完成月度销售指标，却将带有瑕疵的产品交给客户。最糟糕的是，他们一边信誓旦旦地强调着公司的价值观，一边又留着和奖励那些虽然完成公司任务却公然破坏这些价值观的员工。这些行为都告诉人们：我说的都不算数，换句话说—不要相信我。
其实，打造诚信并不困难，你手中的工具就是语言和行动—还有二者的统一。
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危险的升迁陷阱
以前，我有四年时间在管理着一个大型的全国性连锁店的一个分店，最近，我获得了提升，负责监督这个连锁集团分布在两个国家的所有连锁店。但是，我发现，真是积习难改—与所有连锁店的总体经营状况相比，我总是特别不放心我从前管理的那家分店的经营情况。有什么好的建议吗？
—纽约亨廷顿区读者
你说出了问题的实质，好极了。大多数遇到这个问题的人都不敢相信这一点，即，他们陷入了一个极其常见的升迁陷阱里—他们在兴高采烈地谈论着升任新职位的同时，心思还没有完全离开原来的职位。
现实情况是，随着你的提升，两个人获得了新的工作：你和接替你工作的那个人。作为领导，你的任务是尽情释放你们两个人的聪明才智。但是，如果你把宝贵的时间和精力都用在“回家看看”上，你—还有你的接任者就都没法做到这一点。
你应该调整自己的心态，设法了解你面对的这一更为宽广的新领域—对自己提出更高的要求。
首先，调整你的思维角度，将你负责的所有分店都看做实验室。事实也确实如此，虽然每家分店的业务大同小异，但是其中一些分店肯定有一些更为有效的独特方法或流程。你的工作是发现这些最佳方法，并在所有分店中把它们作为像氧气和氢气一样重要的东西进行推广。在新的职位上，你担负着新的职责。这就是，要求你负责的所有分店互相交流彼此的最佳创意，然后推广和继续完善这些创意。这比你不放心地监视某个人更能为公司创造价值。
透明是提高自我要求的第二个工具。你已经知道哪些衡量标准有助于提高这一行业的绩效—存货周转率、每平方英尺的销售额、有关客户满意度的一些关键指标。如果以前你没有定期公布这些衡量标准，那么现在马上改过来。保证让每家分店—不论是绩效最好的分店，还是最差的分店都能看到他们在所有分店中的排名情况。这种透明的做法能够起到良好的效果。这种方式既可以公开表扬和激励绩效最理想的分店，同时，对于绩效较差的分店来说，又可以起到敲警钟的作用，提醒他们必须探索更有效的新方法来提高绩效。换句话说，这种方法又可以支持和促进整个组织的持续学习和进步。
提高对自己的要求，避免自己的心思还留在原来职位上的最后一个办法是，迅速行动，定期对手下所有经理人的绩效进行严格的评估。绩效评估包括定性评估和定量评估两个方面。定性评估的主要内容是人们遵循既定的优秀价值观（即，行为）的情况如何—比如，向其他分店传授和吸收其他分店新点子的情况如何。定量评估在透明的绩效评估体系的基础之上进行。两种评估方式相结合，可以为你提供很多重要依据，你可以据此重奖那些优秀的下属，帮助和指导那些表现普通的员工，将那些表现最差的员工清理出你的组织。最终结果是—提高每个人的绩效水平。
现在，你的职位比以前更高了。更重要的是，现在的职责与以往已大不相同。你现在的工作很多，但是不包括你过去的工作职责。把过去的那份工作交给你的继任者吧，让他想办法以自己的方式打造“新的辉煌”。
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激励下属的方法（1）
在我们公司里，当前面临的最大挑战就是怎样激励下属。在这方面，有没有什么理想的办法？
—博茨瓦纳哈博罗内读者
你是说，除了金钱以外？
我们假设除了金钱之外，确实存在其他的激励方法。因为作为一位上司，你肯定目睹过金钱在点燃热情之火方面是多么有效—即使对于那些自称根本不在乎金钱的人来说，亦是如此！在激励员工方面，金钱的作用的确�