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第二章 奔腾大战（3）
1998年是联想发展历史上最值得回忆的一年，联想成为电脑行业的有影响力的品牌，联想集团组建了新的高层管理机构，第100万台联想电脑诞生，联想第十次成为惠普公司在中国的最佳代理商，与全球第二大软件公司冠群联合组建“联想冠群”软件公司，与IBM签署在软件领域全面合作的协议，与用友公司建立了战略伙伴关系，以合约方式向世界著名调查公司IDC购买市场报告，购买了金山公司30％的股份，成立了华东、华南、东北、西南总部。
在这一年，柳传志被美国《时代》杂志评为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一，排名第14位，联想集团也被称为观察中国信息产业的窗口。而所有这一切，都可追溯到1994年的那个联想微机事业部门。1998年，联想微机售出了763365台，比上一年又增加了75％，市场占有率进入亚太地区前三名，而其中的家用电脑成为亚太地区第一名。
第三章 掌舵联想（1）
一山与二虎
2000年4月1日，老联想一分为二，杨元庆分得联想的名号，90％的财产，80％的员工和业务收入。至于新分出的公司的名称，杨元庆坚决不同意在“神州数码”前面加上“联想”两个字，他认为分拆就是为了避免品牌产生混淆，“联想神州数码”依然会产生品牌上的混淆。在反复商讨之后，郭为忍痛放弃了“联想”的招牌，将他的新战舰的名字定为“神州数码”。4月2日，神州数码举行了誓师大会，柳传志将一幅字送给了郭为：“再造辉煌。”4月3日，郭为从国家工商行政管理局领到了“神州数码有限公司”的营业执照。
4月5日，柳传志约请媒体记者，就联想的新架构体系谈了自己的看法。柳传志说，联想整体公司的业务分为两大子公司：一个以原来的联想电脑公司为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP、ICP服务；一个以原来的联想科技发展公司为主体组建神州数码有限公司，主要负责以电子商务为中心的网络产品，为客户提供全面的系统集成方案。
柳传志强调，这是内部组织架构的调整而不是分家，联想集团还是存在的。联想在良好业绩基础上的调整的最根本目的是主动迎接以互联网经济为代表的时代挑战。随着Internet迅速普及，网络信息产业在未来将会是一个稳定的高速增长的市场。中国将成为国内外网络厂商纷纷抢滩的市场，国内企业必将面临全球化的竞争。作为IT产业的排头企业，联想集团在这场孕育着巨大商机的市场竞争中当然不甘落后。这次大规模结构调整就是为了在网络信息产业的信息服务和信息产品技术两个方面取得更大进步。联想这次业务和架构调整的原则是：从原有的实际以事业部为主的体系向子公司为主的体系转变，既使联想的几块主要业务相对集中，又存在有机的内部联系，从而达到公司整体业务的迅速发展。这次具体业务决策权的下放并不意味着柳传志等集团执委会领导的退休，柳传志仍然是整个集团的CEO，以柳传志为代表的执委会领导会站到更高的层面上进行决策。
2000年5月12日，联想举行了新财年誓师大会。这次大会意义深远，因为这是21世纪的第一个新财年大会，3000多人参加了会议。柳传志将两面蔚蓝色的大旗亲手交给了杨元庆和郭为，一面是“联想集团”，一面是“神州数码”，柳传志在大会发言中嘱咐杨元庆和郭为：“所有的叮嘱最后熔成三个字‘要谦虚’。已经不会有你们无法解决的困难，但就是不能让‘自满’两个字蒙住了眼睛。”他希望杨元庆、郭为能够开创联想的未来，若干年后能像韦尔奇和戴尔一样，能作为中国经济的代表得到美国领导人的接见。杨元庆和郭为挥舞着旗帜，一个高喊“联想的明天一定会更美好”，一个高喊“神州数码一定会重新制造一个新的斯巴达克方阵”。
2001年6月2日，柳传志在南海市知识经济论坛做了一场名为“联想为什么”的主题演讲，在演讲结束后接受了记者和听众的提问。当有人询问神州数码分拆是否会削弱联想品牌，柳传志如何考虑和评价拆分时，柳传志回答，联想总共有两块，一块是自有品牌，另一块是代理品牌。早年做分销代理时，做着做着就开始做自有品牌。刚开始，联想品牌与代理品牌之间档次不同，不存在直接竞争，所以相安无事。但后来，联想自己的产品开始向高端发展，矛盾开始出现。联想只有两种选择：要么别做自己品牌，要么别做代理。正是在这种背景下，联想做出了分拆的决定。分拆前两家在认股权证的问题上有点吃“大锅饭”的味道，大家的认股权一样，但干的事情却不同，造成员工心理不平衡。分拆之后各干各的，更有利于加强激励机制。领军人物出现当然是根本的原因，如果没有像杨元庆、郭为这样的人，联想不敢这样做。
柳传志讲述了发现杨元庆和郭为两位领军人物的过程。一是在实际的运作中来考察他们是否把企业的利益放在第一位。当杨元庆还是一个事业部总经理的时候，联想代理的一家国外品牌邀请他去夏威夷开会，但他把机会让给一位下属。当时柳传志问他为什么，他说：“对方其实是请我们去玩一次，跟工作没什么关系，还不如在家里干点事情。”而在当时，出国还是许多人梦寐以求的。郭为则是个哭着喊着都要进步的人，连续犯错误，连续挨骂，进步也很快。第二是在业务上提供不同层次的舞台去锻炼他们。就像学裁缝一样，先给一块布给他做鞋垫，再给一块布给他做裤衩，然后才能给一块好料子给他做西服。锻炼的时间可以很短，但绝对不能刚学会做鞋垫就让他去做西服，这样会有很大风险。高层次人才培养并不一定要花很长时间，关键在于不断地给他机会和空间。
当有人询问如果杨元庆和郭为表现不佳时，柳传志会不会像长虹的倪润峰那样“重出江湖”或另请贤人时，柳传志表示，他和联想集团对杨元庆和郭为相当放心，他对杨元庆和郭为相当有信心，不会像倪润峰那样，但也不会放弃监督权。
对于柳传志以拆分联想的方式解决交接班问题的做法，有很多人表示难以理解，与国际知名企业相比，联想的规模并不是很大，还不到分拆的时候，而按照国际企业的用人原则，大可以在整合业务后，选择一人做领袖，另一人听凭自然。但是也有另外的评价，认为柳传志是用创造性的方式解决了交接班难题，大大丰富了中国企业管理的实践，为中国创业型企业的传承壮大开拓了新路。为了留住一个人，甘愿将一手缔造的公司一分为二，这在信奉UP OR OUT的欧美商业社会中看起来不太可能发生，似乎是不可思议的，尤其是这家公司本身就不算大时，然而中国的联想这样做了，柳传志这样做了。他这样做的结果是留住了两个杰出人才，成就了两家公司，避免了人员出走给公司带来的动荡。
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第三章 掌舵联想（2）
在分拆后，有人询问杨元庆，这次拆分是不是如外面传言的“一山不能容二虎”时，杨元庆回答：“如果本来就有两座山，干吗非得在一座山上呆着？要我看，联想本来就有两座山，代理业务是我们起家的业务，后来我们做自有品牌，自有品牌和代理业务必然有冲突，这种冲突在一个公司里面，不好解决，所以联想是两座山，最好分开。”郭为也承认，联想有另外一座山。1994年以前，联想的研发、生产、销售各自独立，国内业务部负责销售。1994年成立了PC事业部，国内业务部相当一部分职能解体，变成外地分公司管理以及发展合作代理的部门。1997年成立的联想科技班底是国内业务部，郭为将当时散落在联想各个部分的两大事业部（惠普代理和东芝代理）和五小事业部以及全国各分公司整合在一起，成立了联想科技。当时联想科技规模不大，10多亿营业额，到2000年拆分前，郭为已经将联想科技做到近100个亿营业额。郭为对柳传志将一个“山头”交给他，非常感激。“将联想分了，对他来讲也不是一件容易的事情。怎么讲，联想也是一个大企业，一面大的旗帜，分成两个，实际上对他来讲也需要思想斗争。当然他的立足点应该是怎么样使他的事业做得更大。”
杨元庆认为即使没有郭为，分销代理业务也会分出去，何况有了