按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
欤芯傺钤斓娜笥诺悖貉钤炷芄话压啥睦娣旁谑孜唬晃顺鲜担娑酝蹲收卟换崴导伲桓匾氖牵饧改甑木Щ崃送仔凸低ǎ缶肿畔搿Ｋ倮担概衅诩洌朐苹枇⑺懿浚铝氲男姓懿肧tephen Ward力陈在纽约大本营对稳定客户的重要性，身为统帅的杨元庆最终欣然接纳，取消中国做总部的念头。
柳传志认为在行业发生这么大转折的时候，杨元庆能做到这个程度，已经很不错了：“在我前十多年的企业生涯中，也没有遇见过行业发生这么大的转折，都是处于中国形势在好、行业在好，双好的情况下在做；在行业发生很大转折中应该怎样处理我也是没有经验。”IT行业的企业领导人就要敢闯，更应该了解不进则退的道理。柳传志认为杨元庆的决策虽有失误，但总体上看都是小错误，公司应该允许高管的试错行为。选择公司领导人统一价值观为第一要务。柳传志说，在香港或海外找一名能当大任的管理人，可能不是太难，但在内地要找一名不管遇上多大压力，都能说实话、兼且有上进心的年轻人，实在很难。考察高管不能只看短期业绩。在柳传志看来，做领导的完全跟着业绩的风向转，也不是一个合格的领导。关键的是能否把企业的利益放第一位，从而推动长期业绩。
第五章 犯能被柳传志容忍的错误（2）
柳传志表示，他最大的愿望就是把联想做成一个正派、诚信的企业，并在市场上形成一个主流声音，“我可以容忍我的干部在能力和经验上出问题，但我绝不容忍他们在品行上有问题。”针对股东对联想业务拓展的担忧，柳传志表示，在手机业务方面，由于自有品牌的比重已提高至70％~80％，产品毛利率20％至30％，高于OEM产品的毛利，相信有助毛利率提高，他相信手机业务在首季已再无亏损，但全年会否转亏为盈则要视下半年表现。
对于2004年3月的那次大裁员，柳传志虽然对操作过程也不知晓，虽然对这件事情感到很难过，但是当联想裁员成为媒体和大众的关注焦点，联想集团的形象有可能受到影响时，柳传志又一次站了出来，为杨元庆和联想解围。他代表杨元庆和联想向被裁员工表示歉意，同时解释此次裁员确实是由于公司战略调整引起的。柳传志承认，裁员的责任确实归结于领导，“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。”柳传志在接受媒体采访时表示，一个企业完全不裁员也是不正确的：“作为股东代表，我理解对任何企业来说，只有发展才是硬道理，杨元庆干的这三年实现营业收入增长24％、利润增长50％以上，在整个行业里都是拿得出手的。具体到处理手法上，我觉得企业还是应该在自己能承受的时候尽量多承受一些，做的过程尽量小心，把对员工的伤害降到最低程度。但是，我也鼓励杨元庆，十件事里做对了七件，不要对做错的三件始终耿耿于怀，吸取教训向前看是正确的态度。”
即使在这样的时候，柳传志仍坚持认为自己退居二线的时机选择得很好，交班还是成功的。杨元庆独自执掌联想的这几年，在市场的风雨中得到了历练，进步很快。在IT市场的冬天受到的锻炼，为将来做大事奠定了坚实的基础。而杨元庆在应对寒冬的过程的中，也显示了深厚的功力。
柳传志在一篇文章中，将联想近几年的快速发展归因于“沼泽地”效应，而杨元庆主管联想时，联想的沼泽地优势已经丧失。有人认为，柳传志所说的“沼泽地”优势，主要是指早年联想受到政府的行政手法保护，对手难以与其竞争，而随着国内市场开放，联想需要面对外来甚至本地同行的竞争。柳传志也承认，杨元庆所采取的多元化战略，是为了应对沼泽地优势丧失而天花板显现的严峻形势，虽然这一策略导致了精力分散而影响了业绩发展，但在当时的情况下，多元化是不得不采取的策略。而后来联想收缩战场，重新专注个人电脑，也是正确的选择，因为整个中国电脑市场的模式已发生变化。联想集团进行的全面改革，虽然难免出现混乱情况，令市场占有率下降，但这次改革是为了争取进一步的发展，也是必须采取的行动。
柳传志受杨元庆委托，巡视了联想电脑营销的两个分区。此前，联想集团为了增加企业附加值，开始改变外包生产和代理销售的模式。联想重整了营销模式和组织架构，对营销部实行了重组，把原本7大指挥区改为18分区，逐渐加强直销内容。柳传志巡视了两个分区后，对分区走向正轨很满意。
联想集团的股价自2004年2月中公布业绩后开始下滑，以现价计算，市盈率接近15倍，柳传志认为市盈率偏低。“中国企业在80年代没有任何借鉴，完全从改革中摸索企业的规律，摸出方法来。”他表示，以往投资者关注集团能否有新的发展空间，到发展至多元化、国际化后，投资者的新想法是集团能否进一步改善，显示出投资者的信心。
柳传志一方面承认，在没有先进行二元化的尝试而是马上多元化，是没有做到知己知彼，但他又说，这样的大胆尝试是立志成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎，过去四年联想的利润仍增长了50％。所以他无意责难杨元庆，他坚信目前的战略调整不会持续太久，联想还会尝试多元化和国际化。
柳传志在不同的场合称赞杨元庆和他领导的团队。还是在2002年12月12日，在香港举行的联想集团年度圣诞晚会上，柳传志盛赞杨元庆“过冬有方”：“元庆是在吃着碗里的，看着锅里的。随时间的推移，当新煮熟的喷香米饭从锅里盛到碗里，并端到桌上的时候，投资人一定会感到格外高兴。”柳传志说，2001年和2002年被称为IT界的冬天，IT领域世界级的知名企业在凛冽的寒风里几乎一片萧条，而联想却在2002年上半年赢得了524亿元的净利润，增加了20％。柳传志认为这一业绩主要归功于杨元庆的领导有方：“联想集团在杨元庆的带领下一是充分展示毛巾拧水的本领，提高运作效率，降低成本，二是积极显示产品技术的威力，连续开发出更适应中国市场的好产品，从而提高了毛利率。所以在净利润的改善上才能有这样的良好表现。此外需要特别说明的是，目前他们正在以精益求精的态度对待当前的盈利业务，同时坚决地部署未来两到五年之间的新业务。”柳传志将未来18年视为联想的高速发展期，因为“从现在到2020年，这18年中国经济要翻两番，必定会出现一批超大规模的企业成为中国企业的领头羊”，而柳传志相信杨元庆一定会领导联想集团成为超大规模的中国企业领头羊。
书包 网 。 想看书来
第六章 磨合中的领导艺术（1）
“千里马常有，而伯乐不常有。”如果没有遇到柳传志，杨元庆和联想都可能是另外一种命运。人才的培养使用是联想成功管理三要素的核心。柳传志不仅赏识杨元庆，还尽自己所能为杨元庆扫清障碍，使杨元庆能够放心大胆地去开拓市场，才会有杨元庆和联想的辉煌。杨元庆也从自身的经历中理解了“人才就是竞争力”的深刻含义，他推荐陈绍鹏，选拔“十八棵青松”，组织坚强的团队，在竞争激烈的PC市场上所向无敌，将联想打造为知名品牌。在杨元庆看来，柳传志是他的伯乐，是他的导师，也是他的守护神。
千里马与伯乐
韩愈感叹：“千里马常有，而伯乐不常有。”而在伯乐看来，千里马才是真正值得珍惜的。在现实社会中，千里马与伯乐的相遇，只有靠机缘巧合。
柳传志总结企业管理的经验说：“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别选拔人才。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。而人才战略成功的典型事例就是杨元庆和郭为。
柳传志和杨元庆的故事被认为是伯乐识千里马的典型事例。如果没有进入联想，如果没有遇到柳传志，杨元庆将会是另一种命运。从一定意义上说，没有柳传志的慧眼识英才就没有杨元庆今天的成功。
�