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分析：
在我们身边总会发现一些与W很像的人（典型的“质疑型”个性员工），他们通常不太擅长言辞，让他们把一件事情很形象生动的描述清楚很难，但是他们却对逻辑性强的推理、计算很在行，一般公开场合他们给人的印象总是默默无闻，甚至有些像个窝囊的受气包，在团队中他们总是最不气眼的，也没什么标新立异的主意，看上去他们似乎一无是处，但是工作却十分出色……
他们并不缺乏能力和智力，只是他们的思维太快了，语言表达能力总也跟不上，换句话说——他们的语言不足以表达内心复杂的想法，而且要命的是他们的为人宗旨就是——低调、低调、低调！
他们自己也知道这一点，所以极力想克服，但是因为缺乏最基本的锻炼和经验，总也无法克服，越是做不道就越紧张，越紧张就越做不好……
对于会议这种即时性、突发性比较强，需要一定的临场应变能力的情况却很不擅长，相对于那些善于表达、呈现能力强的人群，W这类员工更在意自己的短处、自己受到的有意无意的忽视、轻慢。
作为一个管理者，糟糕的不是使他们受到了轻慢的时刻（因为他们通常不轻易把这些忽视和轻慢与具体人联系起来），糟糕的是在这之后你身边忽然多了一双双怀疑的眼睛，他们会通过各种细节观察你，一旦确认你对他们有看法或者做不到公正，你便再也得不到他们的信任和尊重，甚至对你怀有敌意。
在这种情况下，他们会变得更加沉默、不合群、经常顶撞上司、工作上比较懈怠，一旦他们下定决心会毫不犹豫地突然离开，假如暂时无法离开，那也别指望他们能对这份工作再抱任何热情和积极，一个踏实可靠的员工就这样变成了一个极不稳定的压力锅，压抑的情绪也许总有一天会爆发出来，其破坏力能达到何种程度，完全取决于该员工的道德底线。
如果想让他们不因语言障碍而感到挫折、受到冷落，给他们开放的气氛、充足的时间，并鼓励他们表达自己的意见，甚至允许他们在会后通过书面形式发表意见才是正确的方法，仔细倾听对任何一种类型的发言者都是一种安抚和尊重。
如果是因为某种关系必须打断他们或者无法听取他们的意见，必须说明情况，并表示你希望通过其他形式听取他们的意见。
切毋让他们感觉到他们对你来说无足轻重，因为即使是最简单的基层工作，由一个有积极性、做事踏实的老部下来做，也比请一个尚不知底细的生手做要来得稳妥，结果也往往不一样。
销售G很讨厌刻板、死气沉沉的气氛，所以他总是想调节一下气氛，他每次听到W说话就感觉难受，所以总是抢先把他要说的话说出来，每次W说出高明的见解，聪明的G早就明白了，他第一个表示赞同，既然这个见解是如此的高明，那么就有必要让大家知道，虽然是W首先提出的，但是自己一点儿也不比他差，因为自己也是这么想的。
G是典型的“成就型”员工，思维活跃、行动迅速、感觉敏锐、点子很多、能举一反三，但是因为渴求成就感，使得他们有很强的表现欲，有了好点子总忍不住要发表出来，获得更多的关注和赞许。
而且他们天生就对表现的机会敏锐，能很自然的把机会抓到手里，所以总能把不善于把握机会的“质疑型”员工的机会抢过来，发表自己最新的看法，所以就会出现不断打断他人的情况出现。
他们非常讨厌刻板沉闷的气氛，总喜欢让所到之处热闹、活跃、夸张，而且他们语言表达能力非常强，对渲染气氛很在行，但这其中和会议内容无关的话语和描述免不了过多，时间长了会让人感觉言而无实、言过其实，他们的点子大多是直觉的灵光一现，并未深思熟虑，其中一些在操作性和合理性方面免不了有问题，而且因为思维跳跃，很容易跑题。
G被打断，虽然不会像W那样产生胡思乱想，但是也会另他们很不爽，他们总会想办法把话语权再拉回到自己手中，也许是旧话题，也许是新点子。
G还是W是两种不同的力量，在会议当中他们所起的作用也是不同的，无法相互代替：
任何地方都需要创造能力强的人，需要像G这样的人提出新的方向和点子，也需要在沉闷的时候让他们把气氛带动起来；任何地方都需要能冷静分析为计划和方案做减法的、为过热的气氛降温的人，W对危险、错误的敏感是种资源。
他们的不足也显而易见：
G的过度活跃会对W这样的员工造成伤害，至少引起他们的不满；会无限期延长会议，甚至使会议没有实质成效。
W的过多介入会让会议陷入细节的泥潭，大家会无休止的指责对方的方案和点子，而无法展开行动。
如果管理者自己主持会议，就有必要让他们在需要的时候发挥作用，同时也要限制他们在不适当的时候冒出来。
操作方向：
我们需要G的点子，但不希望被他们活跃和发散型的思维所困饶，让G把所有的点子记录下来集中发表会解决这个问题；我们需要他们调节气氛，但是不希望过多的废话，那么控制他们说话的时机和适当的叫停方式就能达到效果。
我们需要W来侦测危险和我们的疏漏，但是又不想让他的批评方式激起其他人的反感，造成更多的冲突，那么可以鼓励他们就不足的地方提出改进方案；我们需要他们的逻辑思维但又受不了他们完全没有逻辑的语言，也许给他们一定时间仔细聆听，并不停的把我们自己理解的部分与他们确认，反而能够节省一定时间也可以帮助他们整理自己的语言。
对大多数人都管用的打断技巧：
¨ 表示肯定，然后转移话题；
¨ 表示感兴趣，建议找专门时间讨论，或者将整理和思考的任务交给提问题的人，请他负责……
¨ 表示赞同，并将其中你不喜欢的地方换掉，重新提出来。。 最好的txt下载网
无知造成的后果
无知造成的后果
案例：
某工程机械公司，新采购的生产设备有缺陷，造成一批产品有缺陷，该产品已经投入市场，造成最终用户的普遍投宿，零售商因此承担了巨大的压力，公司负责人A准备召集一个会议，解决这次事件，他通知了生产、销售、客户服务的主管来参加会议。
销售主管：这个月的业绩泡汤了，而且每次要求对定货、工期调整，生产部的家伙都推三阻四，本来想先推出产品占领市场的，这次到好，不但没能占住市场，还出了这么大的纰漏，本来已经完美的公司战略行动就这么完蛋了，这帮吃白饭的！
生产主管：早就告诉过老板，不要采购这个厂家的设备，他就是不听，这此出了这么大的纰漏，生产部那些家伙就知道赶时间，不等测试完成就投入市场，每次都是这样，只知道做用户的
客服主管：又是这样，我们日常的工作已经很繁重了，又来找麻烦，每次出了事都是我们来擦屁股，生产部和销售这些人就不能想想质量么？
作为会议主持人的A不但没有在会议前做功课，而且还表现出了不满，事情变得一团遭，销售主管指责生产部门，生产部虽然很生气，但因为购买设备的是老板，只能避重就轻，强调先解决此次问题，客服主管提出该调查一下损失情况，而这个时候发现掌握这一信息的生产部库管没有在场，A生气地责问生产主管为什么不叫上相关的人。
生产主管则说，自己只是受到了电话通知自己来开会，并没有要求要为会议准备什么。A大发脾气，销售部提议为了避免这类事件该制定个计划改善对生产部的工作，生产主管成了众矢之的，接着愤然离席，因为缺乏生产部的信息和支持，本次的会议以失败告终。
分析：
生活中有很多像A一样的管理者，喜欢自己主持会议，因为这样可以随时控制，让会议朝着自己希望的方向发展，但是很少有人想过，主持人其实相当于会议的管理者，就如一个机构的管理者一样，应付突然出现的事件；排除与会议主题和目的无关的任何行为；避免激化部门、个人之间的矛盾、保证会议高效、顺利的完成，所有这些都是主持人的职责。
如果一个主持人不能完成自己的职责，就像一个人占据部门管理的职位确又不做任何事情一样糟糕。
而