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以上面的案例分析：
邵是无疑是个好人，他认为童的工作、能力有问题，但是却把最终责任归咎于专用名词的歧义，从这一点上看，邵并还是比较厚道。
而他反映的歧义问题也是存在的现实，只是这并不是像他看到的那样是“最主要”原因。
而这个好人会做出另童尴尬无比的事情的原因，则源于邵性格中最主要的特质：负面思维。
质疑型的邵，其先看负面的特质使得他对“曾经不快的感受”记忆非常深刻，有时侯那种不快产生的情境和故事都忘记了，但那种感受却依旧十分强烈，这些感受很大程度上来源于各种场合的沟通——问路遭到的冷遇、要求退换商品时的阻挠、问问题时遭到的白眼，或者是他们臆想出来的故事和想象中的尴尬感受，这让他们对沟通有着很深的恐惧，甚至下意识的回避。
而当有不熟悉的人“打”上门去进行沟通时，所感受到的那种防备和距离是十分明显的，即使你是个熟人，当你一脸严肃或者声音紧张的和他们说话时，你会发现——他们的通常面无表情。
邵对于沟通的恐惧是下意识的，他很怕受到来自对方的伤害。
除了害怕受到伤害之外，质疑型还很害怕暴露自己的弱点——不善沟通。
恐惧感让他们通常会躲避可能产生恐惧的任何事情和行为，沟通是种技巧，需要练习、学习，可以提高也可以退化，长期不事沟通的人自然谈不上有良好的沟通技巧，而拙劣的沟通技巧常常令质疑型的人感到困扰甚至屈辱，越是重要的沟通越令他们感到无力和悔恨。
而很少有让他们感到愉快的沟通的愿因还在于他们对于他人的挑剔。
质疑型的人对陌生人的认识通常使于这个人的缺点，而当那些有缺点（特别是那些缺点是他们自己也拥有，并且努力想驱除的）的人通常会让他们产生厌恶感，而这种厌恶感反映在接触中会是：不耐烦、语气强硬、暴燥。
如果说接触陌生人、不熟悉的人时，他们还有一点礼貌的话，对于自己熟悉且信任的人来讲，他们中很多人都会变成任性、不留任何情面、脾气暴燥、口无遮拦的魔鬼……
所以大多数时候，很难有愉快的沟通，而这种不愉快往往会很长时间占据他们的大脑，这种情绪要么令他们沉溺在思索分析中，要么尽快逃跑。
如果思索和分析得出的结论是——错不在我，我知道问题的结症在何处，我已经有很好的解决方案确保以后不出现这类问题，这个时候他们便不再恐惧，要么十分兴奋（为了自己的发现），要么十分愤怒（为了对手的无能和“罪孽”），不论是那种感觉都会令他们抛开本就很淡薄的“人际意识”冒冒失失地宣布他们的发现（尽管这个所谓的发现很多时候并不一定全面，甚至是片面的、不够客观的）。
了解了质疑型的性格和想法，就不难想象邵的心思了，他在这个时候已经把注意力全部集中在自己的发现中——专用名词的歧义，而完全忽略了合作伙伴的处境，完全没有意识到彼此的合作气氛是十分脆弱的，需要所有参与的人小心翼翼地呵护，他的脑袋里完全没有“自己也要对人际关系的好坏负责”这个概念；甚至是“人际关系”这个概念（这虽然很令人恼火，但却也是他们单纯的表现，毕竟说倒底他们的本质其实是个聪明的大孩子）。
而且，即使没有恐惧，以他们的思维模式，也很容易发现“打上门来”的那些人身上的“缺点”（毕竟人无完人么），而这些缺点中总有一些会令他们感到不快甚至是愤怒（其原因放在后面分析），当这种时候，他们所表现出的抵制、轻慢非常明显，让人很不舒服。
操作方向：
让我们看看童是如何处理这个问题的。
童最终回了邵一封邮件（当然是抄给所有人），全文如下：
邵，你好！
邮件收到！非常感谢你的建议和支持！
我提供的文档中确实存在错误，谢谢贵部的同事的细心和负责，给我们指出来，不过该处错误仅是一处笔误，后文中提到的同一参数均不是错误的，并不影响整个文档的可信度，这一点请放心。
关于名词解释这个问题，确实说出了现有的实际问题，确实大家的沟通有很大障碍，也亟待改进，但是公共平台的术语是沿用平台开发部门的说法，并不是OEM部的内部专用术语，所以，建议把相关问题提给平台开发部，请他们在全公司将术语的内涵和外延统一，OEM部一向很希望并且支持公司内部的专用术语统一。
至于我们之间的3次面谈和5次邮件往来，我希望你能谅解，因为我们两个部门的技术、运营互不了解，存在很多隐藏的障碍（包括运营方法、技术细节），仅通过一两次的沟通总会有所遗漏，而我本人则希望，能在开发之前尽可能的减少因遗漏和失误造成的返工和人员、时间上的浪费，这一点也希望贵部的同事能够体谅。
当然，如果贵部有更好的方法，能让大家不经过沟通就能了解彼此产品的技术细节和运营策略，并制定双方都满意的合作方法，我们非常欢迎提出来，如果有必要，可以由OEM部出面，请贵部给我们培训一下。
最后，我个人有个请求！我知道贵部的同事们都很忙，但还是希望能抽出时间将需求文档看完，再讨论、评价我方提出的方案！
非常感谢贵部的协作和个位同事的支持！
虽然童的处境很尴尬，但是他并没有站在敌对的立场，也没有摆出强硬的姿态，而是将事件本身的严重性弱化（其实本来也不是什么严重事件），大体有以下几点：
。 保持合作的姿态，并且尽可能照顾合作者的面子和情绪；
。 首先承认对方观点中正确的部分，并表示赞许，再从另外一个角度将需要澄清的问题打正；
。 以低姿态，将对方丢来的、无法解决的难题，反推给对方解决，以期让对方了解——问题难解决是大家都知道的，也许我的解决方案不是最好的，但你并没有更好的替代方案。
。 以体谅的口吻，提醒对方，不要断章取义。。 最好的txt下载网
陷入激烈的情绪
成就型管理者的感觉很敏锐，这是他们的长处，但同时也是一个短处，因为他们的情绪很容易受到外界影响而产生波动，一旦失去冷静陷入不理智的情况，言行难免产生偏差，走至极端。
案例：
老李是某化工产品公司的CEO，某天他在听取销售主管汇报时了解到，公司主要零售商因某些失误使得老李化所在的工产品公司上一个季度的业绩下滑了10个百分点，老李非常愤怒，亲自起草了一份言辞激烈甚至有些伤人的邮件，并叫来秘书，要她将该邮件发给对方公司的负责人，并要秘书立刻召集电话会议，打算给对方公司一点儿颜色……
秘书觉得信中言辞颇为不妥，但是上司又在气头上，于是她借口老李马上有个重要会晤把事情压下来， 2个小时后老李原本激动的心情平静下来，觉得自己刚才的措辞很不妥（万一发那封邮件发了，肯定回失去一个重要的合作伙伴），于是连忙在会议间歇抽空打电话，让秘书停止发邮件，等自己重新改过后再发……
分析：
这并不是说我们不能宣泄自己的情绪，情绪本身没有对错，宣泄情绪也无可厚非，而且适当的表现出自己的情绪，对于事件的解决有时候会起到意想不到的效果，但情绪的宣泄也会有负面影象。
不适当的情绪宣泄不只会给同僚带来困扰，还会影响合作伙伴，如果说得罪了同僚或者下属，大多时候还不至于影响公司利益，因为很少有损害公司利益却不影响个人利益的时候，管理级别越高越是如此，但是合作伙伴则不同，有很多时候，我们与合作伙伴之间的利益是不重合的，所以也更加容易引起裂痕。
怎么做才是最恰当的、最合适的？判断的先决条件是保持冷静、理智，但是如果沉浸在情绪中就很难清醒的看待问题，先贤们也不能保证自己在被强烈的情绪（比如狂怒或者狂喜）中还能客观、全面的分析。
而且没人喜欢对着头狂怒的狮子，也没人喜欢受到别人的责难，一旦发怒，结果只有两个——别人因惧怕而沉默；被你的狂暴激怒，跟你对着干。
如果是前一种，当你把自己的情绪发泄到别人身上时，实际上是