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做好。第二，企业一定要赢利，百思买只要是抱着这个目的到中国来的，那我认为这是非常难以实现的。且不说现在我们这些对手也比较强，就是换成比我们弱的对手，百思买要想实现这个目标，也是非常难的，为什么呢？主要是国内的行业游戏规则和市场的秩序，以及中国消费者的消费环境、消费习惯等，跟国外的市场有非常大的差异。它要想实现这两个目标是非常困难的，实际上它2003年就在中国成立了公司，到2006年仍没有落地，原因就在这儿，它实际上也是在研究这些问题。”
第一财经：它不知从何下手。
“大家很清楚一点，就是2004年以后，国家对外资零售企业开放了，就意味着它可以独资，它可以想在哪儿开就在哪儿开，也没有数量、配额上的限制。在这种情况下，看看沃尔玛、家乐福这些企业，都开始甩开膀子自己干了，百思买为什么还要跟中国的企业进行合资，而且是高溢价地收购国内企业？我认为从这个行为本身就能看出来，拖了那么长的时间，到完全给它很好的宏观政策环境的时候，它仍然在高溢价地收购国内企业，说明靠它自己的能力找不到突破口。”
第一财经：你觉得它会突然发力，还是慢慢地发展，暂时不会对你们构成什么威胁？
“我个人判断不可能是爆发式的，一定是渐进式的。实际上越是有实力的企业，越能够沉得住气，百思买是一家上市公司，它在中国投资和发展，对它在海外资本市场上应该也是一个非常利好的消息。因为中国有13亿人口，有非常好的成长前景，但是这只是一个前景。作为投资者，他一定要看到最后的结果，最后是不是真正赚到钱了，短时期不赚钱也可以，投资者的耐心实际上不如我们的耐心强，他会一个季度，或者半年、一年就要对所投资的公司进行考核。所以百思买在中国并购以后没什么大的动静，我认为完全可以理解，它还是要培育它的内核，这个内核就是熟悉中国市场的环境，建立它自己的管理平台，慢慢地再进行发力，我认为实际上这种方法是更具有威胁性的。”
第一财经：现在中国的家电零售行业里，几家大的连锁企业加在一起占了市场份额的百分之十几，还有没有可能产生新的全国性的巨头，不管是外来的，还是国内某一个区域又突然发展起来的，还有这样的机会吗？
“我觉得根据现在的情况，这种机会比较小。因为零售业本来就是一个周而复始的工作，不会有特别大的变化，就算是有变化，也是一个渐进的过程。只要我们自己不犯错误，应该说给其他想进入的企业构筑的门槛壁垒是非常高的。进入这个行业不是有钱或有一些能人就可以的，它是一个网络，一个体系，这是一个非常强的壁垒。”
车建新：我不想和对手一样（1）
对我影响最深的，就是我母亲的两句话。她说，吃西北风也要到门口去吃，不要待在家里吃，意思是人要到外面去闯；第二句话就是算计不好一世穷，所以我觉得一定要巧干。
——红星美凯龙国际家居连锁集团董事长兼首席执行官车建新
车建新简介：1966年出生于江苏金坛。16岁开始在全国各地做木工活赚钱，20岁开始做家具生意。1988年，开出第一家属于自己的家具门市部。此后8年间，他在江苏省创办了20多家红星家具城，并于1994年8月成立了红星家具集团。1997年至今，红星家具集团旗下已经拥有40家大型家具连锁商场。
自1986年创业以来，红星美凯龙始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至今已在北京、上海、天津等25个城市开办了40家商场，市场总规模超过350万平方米。
2007年销售总额突破153亿元，成为中国家居业的第一品牌。
“我觉得是我们自己创造了一个经营模式，应该说我们没有竞争对手。”
车建新从最初的一个小木匠起家，一直发展到掌控着中国家居界数一数二的大企业，并且创造出了“红星美凯龙”这个家居卖场品牌。
经过20多年的发展，红星美凯龙已经在全国25个城市开出了40家店，年销售额超过150多亿元。根据规划，到2010年，红星美凯龙店面总数将突破80家的规模。小木匠出身的车建新正在创新路上越走越远，把卖场做成商场、Shopping Mall乃至公园，立誓打造中国的世界商业名牌的目标也越来越近。为了这个目标，车建新正在改变一直以来红星美凯龙值得自豪的买地建卖场的模式，以合作、租赁、参股、加盟等方式迅速扩大份额，并将行业内前几名的对手视为伙伴，共同掀起家居行业的洗牌。
打破常规
车建新不按常规出牌，打破了传统家居零售连锁卖场的经营模式，创造了自己的经营模式，他相信自己没有竞争对手。
车建新常常被同行称为异类，他经营的家居零售连锁卖场——红星美凯龙既不像百安居靠大规模采购，降低成本获取利润，也不像宜家靠产品设计个性化提高利润空间，它的赢利模式是不断买地建造卖场，然后出租店面获取收益。很多时候，人们甚至搞不清楚，红星美凯龙究竟是个零售连锁商，还是个商业地产商。
第一财经：你们的这种业态跟谁最像？
“都不像。我觉得是我们自己创造了一个经营模式。应该说我们没有竞争对手。”
车建新的转型始于20世纪90年代中期，那时大大小小的家具生产企业竞争异常激烈，家具制造商争相抢夺流通渠道，车建新的红星家具也面临着滞销的危机。为了拯救企业，他果断放弃了家具生产的主业，集中力量在全国铺设家具销售终端——红星美凯龙家居卖场。
这一招让车建新占尽先机，经过10年的积累，红星美凯龙的经营规模超过150万平方米，红星集团拥有的固定资产市值达到100亿元人民币，全年租金收入也超过8亿人民币。
“国外像我们这种商业模式，也有Shopping Mall，它其实是叫品牌团结店。但是国外的Shopping Mall不是连锁的。”
第一财经：从基本的业态来讲，你不是把这些家具都买下来，然后加上你认为合理的利润卖给消费者，而是让厂家在这儿跟消费者直接见面交易，你只提供场地，你认为这样做的优势是什么？txt电子书分享平台
车建新：我不想和对手一样（2）
“我现在是让工厂直接面对消费者，消费者也能得到最大的实惠。”
第一财经：如果换一种形式，把租金稍微降低一些，但是将你的收益跟销售额挂钩，你来提取销售额或整体营销费用的百分之几，作为你的管理费用，这样的商业模式不是更好吗？
“我们现在这种模式一方面对工厂来说有利，它可以培养品牌，也可以设计新产品。第二方面对顾客也特别有利，顾客选择余地大，可以买到一手价格的产品。”
第一财经：这种模式跟很多家电业的连锁卖场模式是不一样的，家电业的连锁卖场是买下所有的货，然后在一定的账期内给供货商结账。这样它就有足够的空间可以决定商品的销售价格，可以做促销活动，可以把商品售出的利益直接留在自己手里。你为什么没有采取这种办法？
“家电的这种经营模式，就是靠所有产品或者某几个产品比别人价格低来显示它的优势。用这种手段来压低工厂的利润，这段时间让这个工厂减价，那段时间让那个工厂减价，工厂的利润空间越来越小，就有可能倒闭了，工厂会越来越少。我觉得这种经营模式对中国的家电产业是一种摧残和危害，而且它没有能力创新了，我觉得中国家电工厂都要被家电这个商场整垮了。我的模式和它们完全不一样。第一，我把进入卖场的厂家控制住，不好的厂家不准进入，价格不能卖得比别人高。第二，把好质量关，满足消费者的要求，顾客不满意可以退货。我的任务就是守住两端，中间让它们自由发挥。别人看我是在经营卖场，其实第一，我们建这个卖场，就是先买下地来，把卖场建起来。但是我又不卖，不是商业地产。第二，在建的过程中，钢筋、水泥我们都是自己买的，工程队也是我们自己组织的，然后团结当地的建筑商，和他联合帮我们管理，但成本由我们来负担。第三，我们在做卖场的营销和销售。这三个程序中，其实我就赚取一道利润，就是租金。”
第一财经：在这样的模式之下，收到货款后是立即�