按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
第一财经：你认为这件事是一个失误，还是觉得你做得对，宁愿不要它的货，也要坚持你的原则？
“我认为我做的是对的，跟格力合作虽然不能说有危险，但是格力与国美的信用和发展理念是相违背的，它的途径或者模式已经老化了却还坚持，我们肯定是不能接受的。”
第一财经：会不会形成一个厂家联盟，大家一起抵制国美的压价，有这种可能性吗？
“从目前来讲应该是不可能的，除非他们商量好了，谁是老大、谁是老二、谁是老三，大家就保持这个位置不变。但实际上肯定有不甘心的，各厂商之间的竞争仍然存在，所以不可能发生这种情况。”
第一财经：如果我们想得夸张一点，在以国美为代表的零售业的挤压下，会不会最后真有很多国内的电器厂商活不下去？
“不可能。因为只有市场有了一定的基础，才能推波助澜，才能让上游企业让出利润。如果没有基础，即使推了也不起作用的。我们就是起了一个推波助澜的作用，这样才能使大家的利润分配越来越合理。不管商家还是厂家，必须通过提高核心能力来提高企业自身的竞争能力。只有做一些你在这个时期对人类贡献更大的事情，人家更认可你，你才能获取更多的利益。你不能说我付出了就要有回报，那就没有能人和平凡人的区别了。”
跑马圈地
国美香港店在旺角开张，国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。黄光裕不仅在内地大规模地跑马圈地，还将目光投向了内地以外的市场。
进军香港以后，他的目标直指东南亚市场；他对国美的要求是：2008年的销售额达到1200亿，成为亚洲最大的消费类电子零售服务商。
第一财经：为什么从1999年以后到最近的这三四年，国美一下子比很多竞争对手超前了这么多？你们靠什么才有了这样爆炸性的增长？
“因为国美的经营模式、管理内涵和最终可以发展的空间是绝对不可比拟的。一些大的国有企业，如果价格偏离比较严重，领导就会出来说：别瞎来啊，你们的价格差不多就行了。但国美是以市场为基础，按市场理论来做，谁说话也不管用。在这种情况下，国企的抵抗力会越来越弱。类似这次的洗礼，如果是国外企业进入中国市场的话，可能今天就不是中国这几家企业在做了。”
在黄光裕看来，中国原有的家电销售渠道并不是国美的对手，国美真正的威胁是尚未进入中国的跨国电器连锁公司。美国的百思买（BestBuy）、日本的小岛电器等企业，都是年营业额几十亿美元的家电连锁巨头，对它们而言，2005年全面开放的中国零售业是个巨大的诱惑。为了迎接挑战，抢占市场资源，黄光裕给国美定下了2008年销售额达到1200亿人民币的目标，而2003年，国美的销售额还不到180亿元。
第一财经：你实现这个目标的主要战略是什么？
“我们的主要战略就是：店面扩张，包括对现有地区的扩张；对网络进行加密，提升产品数量；延伸服务区域，我们会延伸到四五十万人口的城市，甚至20万左右人口的城市我们将来也会进入。”
黄光裕：顺水推舟的先行者（4）
第一财经：要达到上千亿的销售额，更多的是靠数字来说话。店铺数量的增加和单店销售额的增长，哪个是你更借重的手段？
“市场的增长速度没有那么快的时候，我们当然是以店数为主，甚至有些单店的销售可能还会下降。通过我们进一步的运作和培育，这种竞争逐渐趋于理性化的时候，应该是一两年之后，单店的销售应该会提高。提高销售额要分为两步走：现在是靠规模，以店铺数量多为主，将来规模达到一定程度以后，就以提高单店销售额为主。”
国美在内地大规模的跑马圈地还在进行，黄光裕的目光已经投向了内地以外的市场。2003年11月，国美香港店在旺角开张，国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。
“进入香港市场是我为了进入国际市场做准备，把店开到国外去。一方面，香港跟国际接轨比较好，人才相对内地也比较丰富；另外一方面，香港市场竞争相对比较激烈；第三点是成本比较高，如果我们能够适应香港的市场运作，进入国外市场问题就不大了。”
外界评论认为，顺利的话，黄光裕这招棋将一箭双雕：国美在中国内陆的广阔腹地，将为它的跨国经营提供有力支援；而它在海外竞争中取得的经验，将反过来提升它在内地市场的竞争力，进而帮助它在未来的竞争中抢占先机。
但是，香港家电市场比大陆更为成熟，丰泽电器、百老汇都是当地实力雄厚、颇具知名度的家电零售商，国美的低价策略与运营模式在香港能否奏效，引人关注。
第一财经：这两年在香港觉得吃力吗？
“从利润上来讲，现在基本上是略赢或者持平，因为我们的规模还没达到一定程度。当然，在学习研究香港家电企业的管理和经营模式上，我们心得不小。总体来讲，我们还是赚了。”
第一财经：那么在香港做国美，是准备把更多的中国内地国产电器推出去，还是在全世界采购？
“少量的全世界采购。我们的策略是把内地国美忘掉，去适应国际竞争，融入国际环境。”
第一财经：在香港也打价格战吗？他们怎么反应呢？
“打过一两回，试试看对手有什么反应。他们的反应应该说还是跟进，但并不是恶性跟进。”
第一财经：那么你在内地市场形成的这套竞争招数，到了香港还管用吗？还是要完全从头学起？
“应该有用吧，当然现在还不是我们讲究市场份额或者赢利的时候。”
第一财经：还有几年你要开始在香港大规模开店？
“一年左右吧，我们要开到20家店左右。”
一旦在香港稳住阵脚，黄光裕的目标将直指东南亚市场。
“一旦我们开始实施走出香港的策略，假如顺利的话，速度就相当于在天津之后再开发第二个城市。”
1999年，国美首次走出北京，进入天津市场。在那里，它一举击溃当地十大商家的联合抵制，并在5年内迅速占领全国市场。在黄光裕眼中，今天的香港好比1987年国美的北京大本营。
“我们计划是这样，但那时候也要看老天给不给我们机会。”
管理为王
黄光裕认为，企业不是某一个人做成的，企业是个团队，靠的是大家的合作。
伴随着国美规模的迅速膨胀，黄光裕开始频繁调整管理构架。2002年10月，国美迎来了它进入全国扩张以来最大的一次机构重组：黄光裕将国美的采购与销售业务彻底分离，同时将销售网络南北分治，形成A、B两套相对独立、彼此竞争的经营体系。然而，不到半年时间，国美又将南北分治的片区再次合并，但采购和销售分离的制度被保留下来。
黄光裕：顺水推舟的先行者（5）
第一财经：你在2002年的时候曾经把国美分成南北两个大区，后来很快又做了调整，当初是怎么考虑的？
“A、B分区实际上就是调整企业管理幅度的问题。因为当时意识到下一步的企业管理幅度会很大，我们要减小管理幅度，将采购与销售分离就是一种改变管理模式的尝试。最后又结束这种尝试，是因为它并不能够真正全面地解决管理幅度问题，信息不能共享可能是一个最大的原因。”
第一财经：你觉得没有成功，管理上最大的教训有哪些方面呢？
“两个方面吧，一个是我们企业在管理这种流程和解决方案上还是不够流畅，不够科学，另外一个就是人的意识和素质问题，这一点应该说是很关键的，员工的执行力和执行意识普遍都比较差。”
第一财经：那你采取的把采购部门和销售部门彻底分开，让它们变成两个系统的方法，是一个很早就有的想法，还是在实践中发现不这么做不行？
“在实践当中发现的，应该说是在这两三年才形成的。”
第一财经：采购和销售不分开时有什么弊端呢？
“做事不能够很精细，主观意识比较强。比如一个采购员进完货，他可以定价，可以定销售模式。这其中就有很多弊病，比如货是我进的，卖得不好的话，我就可以隐瞒不说，这样对企业确实是不太好。现在营销和采购分离之后，应该说解决了这个问题。对销售部门来说，他没有压力，货不是我采购来的，我要求的是获取较�