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第五章 微芯片永远有需求（9）
掌握了更多的新知识，瓦格纳现在可以对他的雇员下达更多的指令，而他本人则可集中精力关注重要问题，这就使得他的农场越来越大，同时，成为一个可以吃掉他人的而不会被别人吃掉的农场。
例如，他说，“我们雇佣了土壤化验员，以便给我们的资料库输入更多有用的数据。以前，他们难得涉足此地，就是来了也很少到我们的土地上取样，无法告诉我们所需的数字。现在情况截然不同了，因为我对土地情况了解得非常清楚，我能告诉土壤化验员在哪儿取样最好，化验员利用全球卫星定位导航装置知道取样点的确切地点。因此，如果我在不同地域里看到长出相同的庄稼，我就可以告诉他们在什么地方进行试验。这也意味着我可以发出更多的指令，如果我自己动手做的话，可以得到我应该得到的准确信息，这就使我的农场变得越来越大。扩大规模并赢利的唯一方法就是要变得灵巧，如果我向银行提供所进行过的改革成果，他们就更愿意将我需要的资金借给我。”
在人们誉为“精密农场”方面，瓦格纳不愧是位先行者。他的邻居多数仍在旁观。“我想，假如我父亲还活着的话，他也会感兴趣的，但他绝对不会同意我们在这条路上走得如此快，”他说，“正因为是我和兄弟们共同管理，上头没有大老板，我们对新事物的选择更自由些。精密农场协会现在虽然还非常幼小，我们只得通过因特网保持联络，现在网上开了一家闲聊室，共同探讨遇到的问题及解决的方法。”
小业主的故事
适用于明尼苏达州农民的任何颠扑不破的理论，同样也适用于杰里·波特诺伊在巴尔的摩市只有35位职员的瓦利电力输送公司。
“我们主要是搞商业电力输送的，”波特诺伊一天对我说，“我们为大商业项目的承包商、建造商提供材料，都以公开招标或转让形式进行。我们搞招标、设计和核算——只要市场需要，什么都干——对承包商和建造商，为他们的供电系统提供最热情的服务。我们完全成功是因为将附加值放在顾客的事业上。你现在可能会说，电力公司怎么可能有附加值呢？我们是通过提供最低价的材料和你需要的任何服务来实现利润的。”
在90年代，当柏林墙突然倒塌时，波特诺伊说他的市场也突然发生了变化。
“这就像有人突然将一扇窗户关上，一个时代结束了。”他说，“我们的顾客改变了主意，变得挑剔起来，那些答应给我们合同的人突然毁约，那些曾愿意与我们单独谈判的，也突然提出不管何地何人都可以公开投标。我们的业务员对我说，‘我们得不到合同，竞争变得越来越激烈，即使我们接到活，也没有什么利润可言。’我开始感到公司处于危险之中，但我们也真的不知道出了什么事，正如你说的，柏林墙倒塌了，而我们对此全然不知。”
为了应付局势，波特诺伊与他的伙伴们决定作些修补工作。他们建立了一个联合基金——10万美元——为了获得他们正常利润的一半，可以允许业务员进行私下交易；例如，如果一位业务员拿到一个项目所得到的利润，低于公司以前的传统利润，他可以从该基金拿到差额补助。
“我希望做的是，”波特诺伊说，“看看我们的行动究竟有多快，效率有多高，以及了解市场向什么方向发展。通过执行这些合同，我可以了解到是否可以重新购买原料，有效地运转，继续为老客户服务——所有都是以最低价——还能有所赢利。这时，发生了一件有趣的事，我的一个关键业务员可获得以前那样的毛利，而不需要从10万基金里提供任何补贴，对他们来说这是自尊的表现，没有谁想成为一个靠基金会补贴生活的人。为达此目的，他们不得不更努力工作，待到他们应呆的地方，他们多数人能这样做，至少暂时会这样。但我承认，我的人在工作期间遇到许多挫折，受到顾客的不公平对待。走过80年代后期，我们都认为我们成了热点，事业突然繁荣起来，人们将我们看成某种正式商品供应站一般。我们继续增加价值，但顾客甚至认识不到这一点，他们说‘你们提供好的服务，但那又怎么样？’他们赔本了，他们所考虑的就是怎样将人员减到最少。整个建筑业正逐步商业化，以后没有可以一劳永逸的事。到90年代中期，我们的业务员经常跑到我那里抱怨，说他们不得不接受某些老关系的腐蚀，都抱怨说不能将所有的好标集中投在一起，部分原因是为了完成定额指标，不得不四面出击，所有的努力仅是为了中一个标，于是他们没有时间专门研究该项目的某一部分，不明白该项目真正能赚钱的部分是什么，机会在哪里。请千万记住，投标的秘密在于掌握信息和知识，你对要投标的项目及它的组成部分了解得越多，你的标就投得越准，标底也就越低，你仍然能获得可以生存下去的利润。”
第五章 微芯片永远有需求（10）
到1994年，波特诺伊的公司仍能赚钱，但损失也不少，MIDS开始侵蚀它了。很明显，资本、技术和信息民主化完全改变了他公司的商业环境，许多过去没有商业化的事情现在已经完全商业化了。
“于是我重新开始审视我的事业，我认识到我们最缺乏的是信息，”波特诺伊说，“在这个商业市场中，我们没有掌握足以生存的信息和知识，我向我们的顾客承诺，能随时满足他们提出的服务要求，当我们接活后能尽量让出部分利润给他们。如果你的预算紧张，我们想法提出一个90％开支方案，而你实际支出是70％，但我们的竞争者，他们提出的还是70％的方案，你的支出还是70％。我知道，在这个新环境中，我们还是倒退到以前那种让利战略中了。”
波特诺伊说做就做，他请来软件咨询公司，花了2万美元，想看看在这类市场中是否有某种软件，可以使他的公司反应更灵活，行动更快捷，以便在这个市场里能继续提供增值服务，避免被人吃掉。
“经过一年的调查研究，所需软件有一半不能满足我们，于是决定开发自己的软件程序，”波特诺伊解释说，“我对编程一窍不通，正好公司里有两位自学成才的员工，他们是业余爱好者，喜欢鼓捣软件。我请了一位编程教授，让他与两位雇员一起，设计出一种完全符合我们想法又适合于我们事业的程序。我不知道他们是如何做的，我的任务就是批经费。对我来说这可是个大项目，最后的总开支达35万美元。但它挽救了我们的事业，他们开发的软件程序，使我们所有业务员和评估员对要投标项目的每一部分工程都了如指掌，能更快更有效地在各类表格中填写几个关键变数即可。更重要的是，本系统运作时连为一体，原来的数据可以自动变成需求订单，需求订单能自动转换成提货信息，再自动填写收据，维修管理。所有这些信息都能在同一屏幕上显示，工作人员没必要一个内容一个项目地寻找。同一信息，只要输入电脑就能无数次重复使用。当我们开始使用计算机时，公司只有一台计算机，现在我们有一个内部网络，将公司所有业务连在一起。1998年前6个月，营业额和利润增加了33％，而人还是那些人。当你用同样多的人增加了三分之一的业务时，那就意味着如果再增人就一定也会增效。在胜者为王的环境里，你必然比竞争者更强大、更灵活、更快速，不然就只有被人挤出去。我不知道今后是否能支持得住，但给了我一个今后如何生存下去的机会——除非某公司办事比我更有效率。”
作为总工程师办公室，它怎样改变你的职能？我问波特诺伊。
“说句实在话，对未来如何发展知之甚少，至少现在如此，还没有引起我的忧虑。我授权他们抓住更多的信息作出更多的决策，我的业务员还没有单独授权，他们是作为一个整体在行动，这样可以相互配合，而不是相互竞争。大家都很明白，只要公司能赚钱，他们才能发达，所以要鼓励他们共同分享信息。大家都掌握大量信息，因为他们现在的权限比以前大多了，他们可以根据自己掌握的情况决定做什么项目，因为他们知道什么项目最赚钱，什么项目的毛利最大，什么项目最容易做成。特别重要的是，在新软件的帮助下，他们现在有时间思考问题了，而最难以置信的是，他们不必要天天趴在那儿算账了，可以全心全意搞业务，没有