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目，最后的总开支达35万美元。但它挽救了我们的事业，他们开发的软件程序，使我们所有业务员和评估员对要投标项目的每一部分工程都了如指掌，能更快更有效地在各类表格中填写几个关键变数即可。更重要的是，本系统运作时连为一体，原来的数据可以自动变成需求订单，需求订单能自动转换成提货信息，再自动填写收据，维修管理。所有这些信息都能在同一屏幕上显示，工作人员没必要一个内容一个项目地寻找。同一信息，只要输入电脑就能无数次重复使用。当我们开始使用计算机时，公司只有一台计算机，现在我们有一个内部网络，将公司所有业务连在一起。1998年前6个月，营业额和利润增加了33％，而人还是那些人。当你用同样多的人增加了三分之一的业务时，那就意味着如果再增人就一定也会增效。在胜者为王的环境里，你必然比竞争者更强大、更灵活、更快速，不然就只有被人挤出去。我不知道今后是否能支持得住，但给了我一个今后如何生存下去的机会——除非某公司办事比我更有效率。”
作为总工程师办公室，它怎样改变你的职能？我问波特诺伊。
“说句实在话，对未来如何发展知之甚少，至少现在如此，还没有引起我的忧虑。我授权他们抓住更多的信息作出更多的决策，我的业务员还没有单独授权，他们是作为一个整体在行动，这样可以相互配合，而不是相互竞争。大家都很明白，只要公司能赚钱，他们才能发达，所以要鼓励他们共同分享信息。大家都掌握大量信息，因为他们现在的权限比以前大多了，他们可以根据自己掌握的情况决定做什么项目，因为他们知道什么项目最赚钱，什么项目的毛利最大，什么项目最容易做成。特别重要的是，在新软件的帮助下，他们现在有时间思考问题了，而最难以置信的是，他们不必要天天趴在那儿算账了，可以全心全意搞业务，没有杂务工作缠着他们，人人似乎都成了一个赢利中心——各人有各人的业务——我的业务就是将大伙儿团结在一起，需要什么就支持什么，成为他们的工具，让他们干得最好。”
这就是匹夫有责。
因特网上医生的故事
最后，希望柏林墙倒塌后生存的最新战略——这几年听得最多的一件事——可以用“计算机科学公司”一则广告来概况。广告标题以问话形式刊出：“为了开展电子商务你能等多久？”广告内容如下：“在每次商务活动中，都有许多电子商务良机丧失。电子商务活动的能量在快速发展和扩张，在新的网络经济里占有相当的比重。而等得太长，就会丧失选择余地。”
第五章微芯片永远有需求（11）
在80年代，因特网还是件新奇事；到了90年代，发展成一门很实用的技术；当新千年按期而至，因特网已成为商务活动中不可缺少的工具，这就是为什么华尔街在2000年对每个公司都问同一问题：你的IQ是什么？即你的因特网系数是什么？你对因特网不是玩具，它不仅是操作系统中一个有用的附件，而且对顾客、代理商和公司都是一个非常重要的工具这个问题了解到什么程度？毕竟，由于有了因特网，艾伦·格林斯潘评论说，公司对市场变化、供应者提供清单、生产链条上每个生产者的状况，可以立即得到有关信息。作为回报，也能使他们摈弃无利的清单，去掉过剩的资本设备，裁减冗员；与此同时，为了能生产顾客特别需要和渴望的产品，应向他们提供最详细的资料，以便很好地将生产转向。当认识这点的公司越来越多，一个新的时期就会到来，我将此称之为“因特网治疗法。”因特网医生就是些像“计算机科学公司”这样的单位，他们总工程师的电话号码是911，某天早晨醒来后说，“噢，我的天，因特网成了现实！我的生意该如何做？怎样才能生存？”
艾伦·科恩是第一位网络医生，他是用为人类治病的希波克拉底学派的医学理论治疗因特网病毒。他率领的管理小组为思科系统有限公司的电话电讯公司号脉，思科不仅在自己内部建有因特网，而且在全世界也建有因特网，当他们拨打“911…让…我的…电子邮件…准备好”时，艾伦·科恩将一个雇员派去作了诊断，但只给它们一些去痛片。他行医的理论是，只要技术界存在一个巨大的卖方市场，就必然有一个可以使公司对涉及顾客、供应商和他们自己利益如何有效地利用的巨大买方市场。
“一家公司总工程师办公室给因特网医生打电话的第一个动机就是害怕——害怕他们从事的基本商务活动模式受到因特网商务的威胁，”科恩解释说。“既然我是一位因特网医生，提出的建议是多方面的，差劲的医生只治标，高明的医生则治本。有时某家公司找上门说，‘我感到不舒服，我想在因特网上出售更多的东西，请帮助我使用因特网多出售点吧。’对此我首先想说的是：‘行，你不舒服的主要理由，不能在网上卖得更多的理由，不仅是缺乏因特网零售战略，请先将电子商务放到一边，以前所有的努力都是无用功，与所有的供应商的关系都不再起作用，你需要使用因特网重新登记地址，然后才能进入电子商务这个主题。”
“来我们这里寻找答案的那些行政人员，从来没有将因特网和信息技术当作他们商务机构的核心，”科恩补充道。“公司应该分成两个基本部分——开发人员和销售人员，和其他附属行政人员。传统上因特网和信息技术都是由附属行政部管理，这就与主管开发和销售的部门相分离。在许多公司中，CIO的头衔——信息办公室主任——实际上处于‘靠边站’，信息技术仅被看作是花钱的事，不必要的开支当然属于削减之列。在思科系统公司，我们采取与众不同的方式，也鼓励他人如此效仿，所以当他们呼叫我们的911时，我们试图做的是提出一个整体规则让其考虑。”科恩将这些规则罗列如下：
规则一：想确保电子商务获得成功，就必须下决心开展电子商务活动，不能认为只要在什么地方接上线就行了，而要将其融入你所有行动中。从一开始就应将公文形式搁置一边，不搞文件形式报告。对不起，你想跟我商量，不能再写在纸上，必须通过电子邮件和因特网，思科系统现在在网上正大量出售有关设备。消费者是直接将订单送到思科万维网站，从而避免出现某人将另一人的订单从纸单上撤下来改订在网络系统这种明显错误。进入思科系统的订单绝不需经人工之手，而是直接入网，预订者再直接从工厂取货。所有那些曾参与撤下订单将其输入系统的人，都要将眼光盯着怎样为顾客服务上，这样才能获得更多的订单。思科的供应商也能看到这些订单，为他们给工厂下达所需要的附件订单提供依据，也就是给工厂减少库存提供依据。思科公司尽量将多一些顾客订单输入在自己的网页上，从而可让顾客就一些简单问题自己找到答案，思科最先进的搜索引擎就是能将更多的注意力放在如何提高计算机服务问题上。如果花在其他方面的时间比花在服务方面的多，那就是浪费，应该懂得，每位顾客都有其独特的行事方式。
第五章微芯片永远有需求（12）
“思科公司所有雇员的经费和福利都通过网上实现，职员们就没必要浪费一分钟去填写开支或获得福利的表格。他们支出的经费能在两天内通过公司内部网得以偿还。我们刚刚为思科系统买下了一个小型公司，并派了个小组前去察看，然后通过电子邮件将情况给所有主要管理人员发个备忘录，解释为何要购买该公司。我们还通过电子邮件分配公司利润，所有分配问题都先通过电子邮件讨论，只有作决定时才召开一次有全体管理人员参加的会议。我们采取这样的步骤，部分原因是公司业务发展如此之快，以至于来不及雇用合适的补充人员，紧急之时，只好将部分由人工做的活儿都转到网上进行，因为在网上，顾客、供应商、经理和新雇员、推销商和制造工程师大家都可直接获得同样的信息。”
思科系统的内部网联系如此紧密——管理、制造、会计和销售——以至于不会让你的等待超过15分钟，就可以合上账本知道它的详细情况，了解哪个部门正在赢利，哪个部门出现亏损。思科的网络将公司网得如此紧密，任何时候它需要——都可以在一个小时将所有问题搞清。
规则二：要让你的总工程