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1998年，因公司收入增长率下降到不足10％，公司CEO普莱特开始采取措施应对这种萎靡不振，他邀请麦肯锡公司的咨询人员开展组织重构，结果惠普价值80亿美元的检测部门从公司中剥离出来，该部门与快速增长的电脑与打印机业务几乎没有任何关系。普莱特冒着很大的风险，建议董事会聘请一位新的CEO，这促使了菲奥莉娜的上任。
菲奥莉娜的行动＇*2＇惹人争议的新领导在成为公司CEO不久，菲奥莉娜就开始寻求一笔大的交易。2001年6月，惠普与康柏签订了一份粗糙的合并草案，在合并最终正式宣布之前又花了4个月做相关准备。但菲奥莉娜很难料到随之而起的合并会引起争议，在这场合并战役中，沃尔特·休利特——惠普公司董事会的一名成员，起初赞成这项交易，然后发动了一场强烈的运动以反对合并，他以家族占有的公司24％的选票反对合并，而合并最终以微弱的3个百分点通过。由于对自己的失败不满，沃尔特·休利特又向法庭起诉，控告菲奥莉娜与惠普非法操纵了投票，但最终以失败告终，合并继续进行。
使组织中尤其是在高层管理人员中产生严重不和的这些事情，充其量只是使菲奥莉娜的工作变得困难，但却有更多的相反效果。一些人起初认为菲奥莉娜是外来人员，并因其不懂“惠普模式”从而憎恨她，现在却大多团结在这位惹人争议的新领导身后。惠普的人事部门领导苏珊·鲍威克说道：“我们没人预料到冲突。卡莉被描绘成破坏惠普灵魂的人，我们是她心甘情愿的共犯。”然而，有人期待有许多员工起来抵制变革，他们知道菲奥莉娜的到来在很大程度上可能预示着持续的变革与他们自己工作职位的不保。 电子书 分享网站
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（3）
强力促成惠普与康柏的合并
两家公司合并之前投入的准备工作堪称行业成功合并的楷模。在宣布合并之后的一个月到正式合并通过之前的这段时间里，双方公司的管理人员与员工多次会面商讨，并决定众多相关事情，以促使合并顺利完成。这些事情包括从保留什么样的产品线到使用什么样的养老金计划等不一而足。商讨小组在开始时将近100人，合并结束时则增加到了2 500人，其中包括15名高层管理人员，10名来自惠普，5名来自康柏。
当打开两家公司的资料时，对比十分鲜明：惠普每季度在一项叫做网络服务器的行业标准产品上损失1亿美元，但在专利产品上盈利，康柏面临的情况则刚好相反；惠普的个人电脑销售大多数依靠零售，而康柏却有一项依靠网络盈利的业务；一家公司在Windows视窗方面与微软公司有着更好的交易，另一家公司则在芯片业务上与英特尔公司有着更好的贸易——这些微小百分点的差异意味着几十亿美元的业务。
因仅有一家公司可以在新组织的各种各样的领域中生存下来，因此必须做出变革，而且不容耽搁。这些选择涉及工作：越整合则失去越多的工作。例如：为了支持康柏的iPAQ业务，惠普的Jornade掌上装置就必须减少；惠普亏损的网络服务器业务必须终止，康柏与此对应的普罗利恩特（Proliant）生产线则保留下来；康柏家用型个人电脑业务被砍去以支持惠普的业务；惠普的企业型个人电脑终止而保留康柏的业务。
两家公司4个并不兼容的电子邮件系统被整合为一个，这连接着215 000台个人电脑与49 000台其他设备。在合并之前，惠普与康柏各自都拥有一些本公司的相关政策，两家公司的这些相关政策加在一起总共超过1 000项，涉及诸如对顾客的折扣与员工的牙医开销等。这些政策都被整合到合并公司的一整套规则中，并适用到160个国家。
以更高的效率削减成本
公司合并之后，减少成本的机会大量存在。下面是一些例子：
原来的惠普每年花亿美元用于打印文件、使用手册与宣传册，其中估计有5 000万美元属于浪费；公司合并后的该项开支减少到了亿美元，其中仅有大约1 000万美元的浪费。
惠普的制造成本在合并的第一年降了26个百分点。所有惠普的供应商被组织到仅有的5个供应链中，并且大多数的供应商通过网络与惠普公司连接，自动地获得销售数据与补货订单，这节约了10亿美元。库存从48天减到40天，因此空出了12亿的运营资本。
应收账款收回时间缩短了4天，更快的客户付款节省了8亿美元。
合并后削减了17 000个工作岗位。
通过这项复杂合并获得的这些及其他成本的节省，菲奥莉娜每年可以减少35亿的成本——比其承诺的还多节省了10亿美元，且提前了一年。
新产品与新业务
在合并后的第一个全年里，效果十分不错。近3 000项新专利成功获批申请，生产了367种新产品。专利跨越了技术综合体的各个部分，从打印技术到分子计算。惠普在关键产品类别上获得了市场份额，赢得了与宝洁公司价值30亿美元的一份10年期的外包协议。对迪士尼的综合销售自2001以来翻了一番还要多。惠普为沃尔特迪士尼世界的最新骑乘玩具“使命…空间号”和可以用5种语言解说主题公园的无线耳机进行了技术设计。txt电子书分享平台
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（4）
2002年财政年度的季度销售利润结果显示在表10—2中。前两个季度反应了两家公司合并之前的数字，后两个季度反映了合并之后的数字。最后一季度的数字截止到2002年10月31日，这样的业绩让卡莉·菲奥莉娜感到格外骄傲：“在2002年的第4个季度中，继引起将近30亿美元的重大重组与其他并购相关的业务，导致在第3财政季度损失了共计25亿美元的运营费用之后，公司重新盈利。这些费用主要用于取缔全球范围内的冗余岗位与办公处、流程内的研究和开发以及伴随我们前半年提出的并购整合计划导致的员工保留奖金。”
基于惠普与康柏貌似成功的合并，菲奥莉娜开始向美国公司推销：“你需要合并，你需要削减，并且我们可以帮助你开展这些，因为我们自己已做过了。”惠普把自己描绘成了“史无前例的最伟大的案例研究”。在与康柏的系统进行合并的过程中，惠普自夸已建立了一个单独的交流网络，连接着超过25万的个人电脑与掌上装置；公司每天处理2 600万封电子邮件。惠普还将用过的应用软件数量从7 000删减到5 000，把购买的零部件数量从250 000减少到25 000个。
菲奥莉娜及其同事告诉像通用电气、美国国土安全部（Department of Homeland Security）与沃尔特·迪士尼这样的公司以及许多小一些的公司，“我们可以为您创造同样的奇迹”。惠普采用其广为人知的“适应性企业”战略，即使用新的技术与更富有智慧的咨询服务来帮助组织降低它们的运营费用。惠普在书面合同中保证其适应性模式能够节省15％～30％的运营成本。惠普声称，通过使用这种适应性方法，其信息技术预算在合并之后降低了24％。
来自IBM的威胁
惠普服务与咨询业务最可怕的竞争对手是IBM。IBM称自己的方法为“按需计算”，其装备良好，统治着该市场。虽然IBM公司的年收入仅仅比惠普的720亿美元多90亿美元，但其股票市场价值（1 420亿美元）却是惠普的两倍还要多。虽然IBM雇用了两倍于惠普的员工，但其盈利也是惠普的两倍之多。IBM已成为一家依靠服务获取高利润的公司，而惠普则仍然依靠硬件如打印机、服务器与个人电脑来获取大部分的收入，而这些业务很多已很难弥补惠普的亏损了。例如，在最近的一个季度，惠普价值50亿美元的个人电脑业务仅有的利润率。此外，IBM已好多年在提升自己的商务咨询服务方面高于惠普公司，这项价值363亿美元的商务咨询的部分业务是全球服务单元。IBM也可以骄傲地说自己最近通过出售3家工厂、将制造转向成本更低的地方例如中国和爱尔兰，以及简化产品设计等手段削减了30亿美元的成本。在此过程中，IBM减少了1/3的库存、1/2的供应商，并发现了其他的经济来源，例如用更便宜的硬纸板包装个人电脑与从旧的主机回收部件。
然而，惠普仍然可以宣称