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从“苏丹红”事件中，肯德基已经十分明白，和媒介的良好沟通是抢占先机的第一步。一定要让公众听到你的声音。要让公众知道你在努力。但是要注意两点：一是不要乱讲；二是不该讲话的人不要讲，绝不允许有第二个声音出现，否则就会添乱。
在禽流感这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由中国百胜餐饮集团的公共事务部出面安排采访。“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”“肯德基的中国扩张计划并未因禽流感而受到影响。”“肯德基所有的鸡肉供应商都执行HACCP国际质量和安全体系，其产品全都符合中华人民共和国鲜冻禽产品国家标准（GB16869）。迄今为止，肯德基的供应商中还没有报告发生禽流感。”
肯德基在企业内部有一套比较成熟且完善的危机处理预案，每当发生危机时，一个由各相关部门组成的危机小组就会马上成立，其组成人员覆盖了危机可能涉及的一切部门。在“苏丹红”事件中，肯德基很快就启动了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工为小组核心，共同应对“艰难”时期。
同样，禽流感所引发的危机苗头一出现，肯德基的危机处理小组就开始启动。收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策、媒体及社会公众的反应等；并及时对危机造成的影响做出反馈，直接向中国区总裁汇报。
对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务。“每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货‘来自非疫区，无禽流感’。”以此确保从源头防堵任何传染的可能。国内某知名财经媒体这样形容：肯德基死守“鸡源”。
与此同时，肯德基借用权威力量来论证肯德基食物的安全。世界卫生组织和有关权威机构证明，食用烹制过的鸡肉是绝对安全的。据中国卫生部《人禽流感诊疗方案（2005版）》介绍：禽流感病毒对热比较敏感，煮沸（100℃）两分钟以上可灭杀。
肯德基不厌其烦地召开新闻发布会，将必要的细节信息透明化，向公众传递信心，“肯德基的所有鸡肉产品都以170摄氏度以上的高温烹制，烹饪时间由2分30秒延至14分30秒，病毒可以被迅速杀灭。整个过程都由电子系统掌控”。
除了让消费者安心的“攻心术”，肯德基还希望给合资公司的股东以信心，让股东们知道，公司已经提前作了准备，有能力承担可能发生的大规模禽流感爆发引发的消极影响。
社会危机无时无刻威胁着企业，就连一些看上去非常强大的世界级企业，如果没有处理好所遭遇的危机，都可能如“多米诺骨牌”一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，“崩溃”得一发不可收拾。
3。1 中国农历鸡年 肯德基对抗禽流感（4）
从此次肯德基针对禽流感化解不利因素的全过程来分析，企业在建立危机公关处理制度时至少应关注以下问题：一、危机信息的收集处理流程；二、危机公关处理的时间控制；三、危机公关处理的方式与手段；四、危机的定性及企业就危机本身对消费者所作的解释；五、媒体的介入时间与方式。
危机终将过去，但一些企业面临危机时的表现，会在人们的脑海里留下深刻的印象，并进而影响其最终的商业利益。虽然对于禽流感这场危机何时结束，是否还会卷土重来爆发更大的危害，谁都没有确切说法，但至少到现在肯德基面对这场灾难所表现出来的应变能力和应变措施是可圈可点的，并且值得我们国内企业在面对类似危机时借鉴学习。
肯德基不想变成“肯德鱼”
《创建好生意》的作者帕特里克？狄克逊指出，“您的公司可能因卓越的领导、非凡的创新、明智的品牌战术和有效的变动管理而享有美誉，但倘若世界发生改变，而您却无所准备，那么您的事业可能会倒闭”。
危机之中领导者的挑战在于，将面临的解决方案和要解决的麻烦一样多……危机爆发后，优秀领导人的做法是：更具创新性、更勇于接受事实、更坦诚。其实上，每个企业都遇到过“危机时刻”。所有公司的领导人也都面临过这样一个问题：如何具有创意地解决危机问题？如何成为一个转危为机的魔术师领袖？
中国百胜餐饮集团公共事务总监王群对媒体表示，“我们已经对各种可能性作好了准备，包括禽流感大面积爆发的预案”。这个预案被严格保密着。有业内人分析，如果中国真的禽流感爆发，肯德基很可能改变食谱成分。
2004年1月，由于禽流感肆虐，肯德基在越南境内所有分店转而经营鱼类食品，摇身一变成了“肯德鱼”。事隔一年，是否需要更改食谱这一难题又摆在了中国肯德基面前。但是更换食谱，也许是肯德基应对禽流感的最后一招，这将会面临着可能失去公众的品牌认同感的风险，这是一个两难的选择。
与此同时，肯德基还在不断加强新产品的研发，除鸡肉产品以外，根据中国消费者的口味和饮食习惯，肯德基连续开发如猪肉类、海鲜类、蔬菜类、甜品类的多样化产品，一方面满足市场需求，另一方面采取多样化经营的策略更有利于规避风险，增强企业在突发事件中的抗风险能力。
在肯德基背水一战之际，麦当劳的动向也十分引人关注。麦当劳通过组织参观厨房的整个运作流程，来强调食品安全的高标准，并且督促所有供应商遵从麦当劳一贯严谨的食品安全制度。显然，麦当劳希望通过这种方式让公众相信，它的产品绝对经得起禽流感的考验。
从烹制的原料来看，肯德基比麦当劳更依赖鸡，相对而言，肯德基受禽流感的影响和危害也会更大。2005年，很多中国人由于禽流感事件，开始害怕吃鸡肉。因此，肯德基在2005年第四季度的利润下降了1/5。
百胜全球餐饮集团的CEO大卫？诺瓦克和百胜餐饮大中华区总裁苏敬轼商议决定迎难而上，他们不停止中国肯德基的鸡肉供应，而是教育公众：禽流感不会通过鸡肉或鸡蛋成品来传播。
面对禽流感的阴影，对于主餐食谱完全是鸡肉食物的肯德基来说，消除这种心理障碍更为迫切。肯德基可选择的宣传传播渠道很多。但是在短时间内集中在电视、平面媒体或者网站上大作宣传，就意味着大量成本支出和不可控的传播效果。
最好的传播渠道莫过于充分利用现有的渠道和自己的员工，因为这也是最节省成本和最亲和顾客的方法。中国百胜餐饮集团在调查了消费者可能存在的疑问之后，编辑了一本小问答手册，发送给所有中国肯德基门店经理和员工，要求他们针对顾客的任何疑问进行友善耐心的解释。
肯德基公司专门制作了宣传海报张贴在各家餐厅里，他们充分利用自己渠道的每个角落。比如：肯德基售出的食物包装边缘上写道：高温是杀死鸡类禽流感最有效的途径之一；肯德基的所有鸡类产品都经过了高温消毒，品质非常可靠。
2005年年末，肯德基期待着熬过禽流感寒冬后的反弹，因为中国肯德基公司仍然无法拒绝来自总部的发展计划。百胜集团已经宣称，2006年中国百胜餐饮集团的增长将达到22％，并计划在中国事业部所管辖范围开设超过400家的新店，中国内地肯德基新开店数将为375家。而麦当劳公司也启动了“麦当劳中国胜利计划”，希望未来能够在中国市场有所作为。
春天会在多久之后来临？人们难以忽视肯德基上校和麦当劳大叔那充满期待的眼神。
3。2 身陷“苏丹红”危机（1）
在相对集中的一段时期，堪称商业信誉良好的跨国公司，吃尽了公众信任危机的苦头。奶粉事件中的雀巢、苏丹红事件中的肯德基、以及SK…II事件中的宝洁……一家接一家洋品牌像赶大集似的争相“触雷”，把一贯迷信洋品牌的中国消费者搞得目瞪口呆：万万想不到，怎么会是这样？即使再长久使用、消费它们产品的顾客，也会在真相揭露或者是传言四起的那一刻，做出唾弃的举动。
现实中，大多数人对陌生人都充满了敌意和戒备。在社会心理学家看来，当企业危机发生时，公众往往会对企业产生一种称之为“陌生人的敌意”的怀疑与警惕心理。这种弥漫于公众中的天然的防范