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但是，当麦当劳抛出250万元低价加盟费时，被推到关注点下的肯德基公司第二天就做出回应，表示“肯德基在中国仍然以直营为主，特许经营只是主业的补充。因此800万元的加盟费门槛绝不放低”。
然而，事情的变化总是那么出人意料。在一次又一次与麦当劳的加盟争夺战中，百胜也意识到自己与投资者的疏离，居高不下的门槛会将不少优秀的加盟者挡在肯德基门外。2006年4月19日，中国百胜餐饮集团对外宣布，肯德基在二三线城市的加盟费将从800万元直降到200万元。
由于肯德基餐厅的转让价格可在200万~800万元区间弹性成交，无疑给了麦当劳以更大的压力。有人把肯德基的这次放低加盟费视作是为保持领先优势，加速中国经营的圈地策略的一部分。转让一个成熟加盟店会获得大量资金，又可以拿来继续开店，这对于肯德基来说，无疑是一条符合中国市场的高速扩张之路。
不过，此次优惠只对国内二三线城市中经营状况一般的店面有效，北京、上海、广州、深圳等一线城市和苏州、无锡等市的合资公司以及浙江全省境内，还不能享有这样的优惠。这些地方的加盟费仍然是800万元。
一位肯德基的人士亦坦言：“与大城市相比，在中小城市，特许加盟店更容易经营和控制一些，如果一旦失去控制，影响也比较小。”另一个原因是，这几个大城市的肯德基都是合资公司，比如北京肯德基，除了肯德基公司，另外还有3家中方投资者，加盟商要想“买”店，就要和4家谈判，复杂程度可以想象。类似的问题也存在于麦当劳。毕竟，在利益主体过多的情况下，本来就复杂的转让行为将更加复杂。
但是，在中国数以百计的特许经营品牌中，与一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的品牌比起来，肯德基“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。纵观国内连锁小吃的发展道路，无外乎是一炮走红—一哄而上—一塌糊涂—一哄而散的发展轨迹。肯德基采取“不从零开始”加盟模式保证了双赢—投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。
毋庸置疑，中国将会成为世界上最大的快餐业市场，还没有哪一家企业能够完全占有中国市场。肯德基依靠品牌的加盟者来共同发展，从而达到最有效的发展潜能，不能不说这是个明智的决策。因此肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的。
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2。4 快餐，谁是“中国第一”？（1）
在网上曾经看过这样一则笑话，一位妈妈问自己的孩子：“麦当劳和肯德基比，谁更大？”孩子在思考了片刻后，十分认真地回答：“肯德基大。”“为什么呢？”“因为麦当劳是叔叔，肯德基是爷爷。”
多年来，在我们的记忆中，麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家”，常常不是脸对脸，就是肩并肩地开店。人们对二者关系的感性认识仅限于：在中国各个城市，凡有麦当劳标记的地方必然有KFC标记。
“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”，前者全美第七，后者全美第一。但在中国，麦当劳和肯德基被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手，并且中国市场正成为跨国公司赢得全局的关键。
这时，人们就会想到笑话中的那个问题了：“麦当劳和肯德基比，谁更大？”或者说，谁在“统治”中国快餐业？谁是？
肯德基与麦当劳逐鹿中国之战
第一个吃螃蟹的人总是值得我们敬佩。就像一场足球比赛，只有冠军才会被永远记住，没有多少人会记得谁是第二名。有趣的是，这个道理好像适合于任何行业。第一个进入消费者眼球，并深植于消费者心中的品牌是不容易被改变或消除的。只有第一才会被人记住，这就是市场竞争的现状。
因此，企业在进行发展扩张中，绝不能采取跟随策略，特别是在市场发展初期，企业更要不惜一切代价占领市场的领导地位，以摆脱在原有市场的落后局面。
肯德基和麦当劳在中国的不同境遇就说明了这一点，同样的案例还有：统一是台湾食品界绝对的老大，但在中国内地统一公司只能追赶康师傅的脚步。沿着将军的步伐前进，你充其量只能成为最优秀的士兵；只有超越将军的步伐，你才有机会成为元帅。
中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长。恰恰这样众口难调的情况，让曾经最先进入中国市场考察的麦当劳公司认为：中国人是饮食口味最顽固和复杂的，北京人早上要喝豆浆、吃油条；上海人早上要吃泡饭或者粥；广东人早上却是要喝早茶。在一番的调查之后，麦当劳颇感遗憾地离开了“难伺候”的中国，准备等待时机再进入。
1987年，已经在中国大门口徘徊许久的肯德基却矢志不渝地开始了富有传奇色彩的中国征途。当麦当劳终于在1990年10月8日登陆中国，在改革开放的窗口深圳开了第一家门店时，从时间上计算，麦当劳已经比肯德基滞后了三年。这个世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场“头口水”早已经被肯德基抢走了。
当国外企业的产品进入中国时，前期的市场调研及原有思维和行为习惯的改变是极其重要的。因为人最容易陷入的是标准的参照和固定模式的框架，限于固定思维就会被过去束缚，就会成为企业未来发展的绊脚石。而肯德基却大胆地弃旧换新，作出了追求创新的市场战略。
肯德基进入中国市场之初，时任亚洲地区副总裁的苏敬轼，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌。以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终秉承了“中国餐饮的第一品牌”的原则。
“我们决不当追随者。”正是在苏敬轼的带领下，在肯德基全球市场，他是唯一能够率领团队战胜其老对手麦当劳的那个人—截止到2005年年初，肯德基在中国内地的开店量就已经是麦当劳的近两倍。 电子书 分享网站
2。4 快餐，谁是“中国第一”？（2）
2005年，是麦当劳成立50周年的纪念。然而百胜全球餐饮集团却给麦当劳送去了一份令后者十分不快的生日礼物。据8月28日的英国《经济学家》披露的统计数字：管理着肯德基、必胜客等餐饮连锁店的百胜全球餐饮集团旗下在全球运营的餐饮连锁店已上升至34 000家，比麦当劳多了2 000多家。中国百胜餐饮集团成为百胜全球餐饮集团赢得全局的关键。
当年，百胜全球餐饮集团宣布，其大中华区机构彻底脱离百胜国际餐饮集团YRI（掌管美国地区以外的国际业务），直接向美国总部汇报工作。“中国是我们投资回报率最高的市场，是时候（做这种改变）了。”百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫？诺瓦克对于中国业绩相当满意，他用“有干劲的步伐”来形容中国业绩的表现。他说，“在苏敬轼的领导下，中国团队缔造了一部发展机器。”
我为鸡狂 引发斗“激”大战
20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，同源自美国的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“本为同根生，相煎何太急”的“悲剧”，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事，而且均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩。
直到有一天，麦当劳只做汉堡，肯德基只做炸鸡的这个局面被打破了。
1999年6月，麦当劳在深圳电视台、深圳有线电视台轮番播出广告：一对俊男靓女坐在桌子前，突然美丽而端庄的女孩闪电般开始“虎吞狼咽”起了香喷喷的“麦辣鸡翅”，眨眼工夫就只剩下一根鸡骨头了，这“麦辣鸡翅”能够令她仪容顿失，可见魅力非凡。
针对麦当劳的鸡翅推广，毫不示弱的肯德基迅速作出了反应，先是在电视台轮番轰炸“谁让我是烹鸡专家”的广告，接着又在报纸上连续推出半版大小的一则广告。广告词写得颇为艺术含蓄：“我的独家神秘配方，整整60年的烹鸡经验，是不是能随便克隆的？”其中还以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”
1999年9月17日，肯德基用大篇幅在北京媒体打出了题为《东施效颦》的广告。文中说：“西施的美，倾