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保健品市场策略往往“从农村包围城市”，比较典型的案例就是当年风靡一时的三株口服液的营销，而餐饮企业的市场战略往往要先攻占大城市，然后再扩散到二三线的中小城市。因此，集中精力占领辐射能力最强的中国大城市，成为肯德基建立中国餐饮第一品牌策略的“首要条件”。
肯德基的企业扩展战略并不是盲目或者是没有规划、漫无目的地狂进，而是从一开始就稳扎稳打地谨慎速进。中国肯德基的管理层很早就意识到只要能找到一个能够赢利的餐厅经营模式，则快速扩展餐厅规模的主要瓶颈将来自于企业本身的能力，而非市场的需求。换而言之，只要中国的经济增长率保持在年均7％~10％的水平，那么肯德基在以后数十年所面对的市场大环境基本上将是“产品供应追赶市场需求”。
1986年，在肯德基开始考虑打入这个世界上人口最多的市场时，面对完全陌生的东方文明古国，太多的不确定性也曾经让决策者犹豫不决，但肯德基选择进入中国市场的时机非常好，在中国特许经营餐饮业还远未成熟时，作为第一家进入中国的国际连锁餐饮业巨头，只要抓住中国改革开放的“脉搏”，就完全能做到中国快餐业第一品牌。
肯德基首先用100％的精力进攻北京，因为北京在中国是个制高点，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。在北京的发展对肯德基在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等将产生决定性的影响。众所周知：最后，肯德基在北京成功了。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火，上海、广州、杭州、成都……
飞速发展的中国市场实在是块十分诱人的大蛋糕。据《2007年中国快餐行业研究咨询报告》的数据显示，自进入21世纪以来，我国快餐业年营业额已经超过2 000亿元，连锁网点突破100万个，并以每年20％的增长速度快速发展着。
2000年11月13日，由中国连锁经营协会公布的5家“2000年度中国优秀特许品牌”中，肯德基作为唯一一个外资国际品牌被特别推荐入选。事实也是如此，在中国肯德基第400家餐厅—恒基中心店的开业仪式上，当时肯德基不但公开宣称自己是“中国第一”，还首次与竞争对手麦当劳直接对比。在确定“攻占大城市”的战略下，肯德基挺起了腰板。用苏敬轼的话说：“我们要让中国的消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。” 电子书 分享网站
2。1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（2）
虽然率先进入新市场的策略无疑要冒着较大的风险，但是作为“市场拓荒者”，品牌“领头羊”在新市场中所面临的风险可能要比其他竞争者少一些。而且，肯德基非常明白先入为主的战略重要性，同时肯德基在不断拓展、不断进入新市场的过程中，也不断地积累经验，提高自身的知名度。
20世纪90年代，中国的地方政府都非常重视引进外资，招商引资一度成为当地政府的一号工程来抓，而肯德基自然就成为地方政府大力争取引进的对象，因此肯德基经常能够争取到最优厚的条件，这无疑对肯德基餐厅的具体选址、经营等都有良好的促进作用，而后来者就往往丧失了这种先机。
先声夺人的渗透为肯德基带来了实质的经济效益。肯德基的“攻占大城市”经验屡次显示，一个新城市最先开张的几家餐厅通常都是获利率较高的餐厅。消费者抱着对洋快餐的好奇而争先恐后去品尝，造成餐厅生意暂时性的暴涨。在完全没有任何竞争压力的状况下，收入增加了，竞争成本却降低了，利润自然剧增。
有序发展的肯德基对时间的掌握、速度的执行拿捏得十分到位。中国肯德基餐厅数量的第一个500家历时13年，第二个500家花了不到3年。在执行“速进”这个战略的过程中，肯德基采取的是有程序、有计划、有规律地扩展，其中两个中心思想为：从东至西，连点成面。
中国肯德基公司提供的数据显示，从1987年开设第一家餐厅到1994年，7年时间中肯德基没有跨出中国东部沿海一步，完全集中在辽宁以南至广东省之间的东部。这些地区都是改革开放以后最先富起来的地方，密集的人口加上当地政府的优惠政策以及公路、水电等配套设施的完善，使得肯德基进入这些成熟地区后的成功几率较大，而面临的风险也会小很多。
1995年，肯德基在俄罗斯莫斯科开设了首家餐厅。而此时在中国，肯德基已发展到了71家门店，到1996年6月25日，肯德基中国第100家门店在北京开业。东部地区的肯德基市场轮廓基本上已经成形，并且肯德基管理层也已逐渐摸索出一个适应中国市场的餐厅经营模式。1995年，肯德基在中国中部的第一家餐厅在武汉开张，两年后，肯德基又马上进驻重庆和长沙。肯德基开始逐渐“西进”发展。
就在1997年，肯德基、必胜客和塔可钟从百事可乐公司分离出来，成立了世界上最大的餐饮公司—Tricon全球餐饮集团。此后，更名为YUM（百胜）。肯德基第四代图文标识也正式面世。1998年，肯德基全球第10 000家餐厅在北京开业。2000年，肯德基中国地区第一家“不从零开始”的特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交。11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中第一个突破门店400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。
在1995年到21世纪初的数年间，中国肯德基不断深入了解中国社会和市场，逐步打造出具有中国特色的管理模式，同时深化在东部沿海地区的战略轮廓，完成了北至哈尔滨，东至舟山群岛，南至海南三亚的市场布局。
现在看来，肯德基在中国的成长历程充分反映了中国经济改革开放的大方向。从20世纪80年代开始在东部沿海的大城市扎根，到90年代开始西进，和绝大部分的外企消费品公司一样，肯德基在市场渗透的时间及次序先后安排上基本选择了由东至西的规律。到2006年年底，除西藏外，肯德基餐厅已进入全国所有的省、直辖市及自治区，基本上完成了“从东至西”的大城市战略布局。书包 网 。 想看书来
2。1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（3）
由点连成面 肯德基布局中西部
每当肯德基新进入一个省或自治区时，几乎都会把第一家餐厅开在省会城市，这些城市的人口较多，经济较富裕，相关的配套设施也较完善。第一家门店开张后，肯德基就会紧锣密鼓地在同一城市及其周边的大城市陆续开出新店，以尽快形成一个“面”或一个“群”。
20世纪90年代后，肯德基采用这个策略一鼓作气，连续在上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了20多家有限公司。每一个新的大城市所在的公司就是一个新的“圆心”，围绕着这个圆心，肯德基餐厅会四面八方地蔓延到地、市、区。
肯德基在资源充足的情况下进入一个新省，一般会同时进入几个大城市，使新市场渗透的速度倍增。这里值得一提的是，向大城市以外扩展必将拉长供应链，如果新餐厅与最近的一个肯德基物流仓库距离较远，卡车运货来回需耗时一天以上时，肯德基就会在首家餐厅开张前另辟一个新物流仓库，地点通常会是在一个大城市的郊区，靠近主要公路干道，以节省成本及卡车进出城所需时间。
如此，当两个、数个或数十个“面”透过大城市间的公路网及共享的物流仓库、运输车队及供应链被串联起来成为一个配销网络时，面与面之间的覆盖与衔接就完成了。
与肯德基遍地开花的战略不同的是，麦当劳在中国的扩展显得颇为节制，它依然把自己的市场主要集中在中国最重要的几个大城市，如北京、上海、广州、深圳等。
1999年，麦当劳在北京有60多家门店，在上海也有将近50家，两地占到了全国370家连锁店总数的四分之一。当时，很多中国的其他城市都希望国际五百强企业麦当劳进驻，但谨慎的麦当劳却始终把自己的市场局限在几个主要的大城市。直到近两年，在中国蛰伏许久的麦当劳才忽然醒悟，逐渐把触角伸到西南、西北、中原地区的一些二线城市。
在20多年的中国改革开放进程中，起着“承东启西”作用的�