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遥控器控制灯光和窗帘，掌上电脑、笔记本电脑、家电也可以互相连接……2002年年底，在联想的e…home展示厅里，联想用关联技术为大家展示了未来的信息化生活。在这次联想创新大会上，联想首次提出其关联应用战略，即，通过对个人信息、企业信息和社会信息的最终统一联系，从而实现以主动的（Proactive）方式、无缝的（Seamless）整合（Integrate）网络资源，为客户提供高效（Effective）、贴切（Proper）的服务，简称PIPES理念。杨元庆，这位2001年4月从柳传志手中接下了联想大旗的首席执行官（CEO），作了个很有意思的比喻：“很多人认为PC电脑走到尽头了，把它当成牙膏牙刷一样的产品来销售，有些厂商大概就是这样的理念。但是我们认为计算机会演变成千变万化的形式，未来是一个计算时代，我们所有的家电产品、通讯产品，都有计算能力在里边。所以我们希望我们自己的创新实力更强一些。” ＇返回目录＇
第二章 英雄领袖（4）
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的企业。目前联想拥有1 000多名研发人员，每年的研发投入达到4～5个亿，每年产生100多项专利技术。图是联想集团的成长历程。我们发现，成立之初，联想一直主营计算机硬件，1994年毛利率达到24％左右，但是由于电脑行业严重的“同质化”，1998年产品的毛利率降到14％。12“创造新市场”的关键即在于企业在某个市场已濒临饱和的情况下，能迅速及时地发现并创造新的市场——早在联想集团的柳传志（联想的前总裁，现董事会主席）时代，柳传志坚持的就不仅是创造能够带来利润的应用技术，他更注重向未来的前瞻性技术进行冲击，将联想定位在“一个技术驱动型”的企业。 图 联想集团历年销售业绩 资料来源：联想集团公司网站（）。 在联想的第二任总裁杨元庆上任后，短短两年里，杨元庆引领联想的发展过程令联想鼓舞人心，他有更强大的武器：持续不断地创造新市场。 2001年5月，杨元庆开始推行IT 1for1联盟店的服务模式。IT 1for1联盟店的主体是联想商用渠道，由联想遍布全国的渠道去覆盖同样遍布全国的中小企业，就是说，联想的渠道也在向增值服务转。8月29日，联想集团与华凌公司签订了500万元的ERP项目合同，这是联想“从产品向服务转型”的第一笔收入。9月，杨元庆亲自为获得首次专利奖的员工颁奖，这个奖也是联想特别为鼓励技术创新而设置的。2002年3月18日，联想宣布了全面进军高性能服务器业务领域的战略；发布了联想在高性能服务器核心技术领域的两项最新成果“机群管理系统”和“机群监控系统”。 这让我们认识到了很关键的一点：英雄领袖对市场和外部环境能作出正确理解并运用到所有经营活动中，以获取竞争优势。 第一，他们理解客户。 ■ 运用对企业的商务理解与知识，提出新想法和增加价值。 ■ 通过与公司内部及外部发展保持一致，努力实现对客户及消费者需求的理解。 ■ 提出并影响产品及服务质量的改善从而更好地满足客户及消费者需求。 第二，他们理解当前市场。 ■ 深入了解客户（消费者）的需要和市场发展以开展有效经营活动。 ■ 寻求、解释和传达客户（消费者）和竞争者的信息指导经营。 ■ 借助消费者的眼光来评价和完成技术创新和产品改进。 ■ 采用、调整和贯彻创新概念。 按照杨元庆对企业计算机数据服务市场的估计，他认为中国的数据服务目前只有10亿美元左右的市场，而到2005年这项服务将达到70亿美元的市场；他因此加快了将联想向服务转型的速度：2002年与厦华合作进军手机市场，并购中国最有实力的ERP企业汉普公司，杨元庆也不否认： 我们跟汉普的合作，是一件重要的事情，我们希望把服务业务做成，使服务业务提升我们传统业务的竞争力，服务业务要成为我们每个人血液里的DNA。同时我们要充分利用一些资源，像咨询业是需要个人能力非常强的人来做事的。 与厦华的合作也是如此，我们需要合作伙伴来发展我们的芯片业务。联想进军手机领域，是因为这符合我们确定的业务选取3个原则，有客户需求、有大规模的盈利潜力和有协同效应。我们希望未来能够做到的是将这些信息终端设备做到互联互通，包括个人电脑、掌上设备、手机甚至是家里的电器等等，我们必须发展手机业务。13 杨元庆非常清楚作为IT行业的自主品牌，联想要长足发展的惟一出路就是创新。这里的创新已不再仅仅局限于对技术的创新，更重要的英雄领袖本质在于发现新市场甚至是为企业的发展创造新市场。 让我们一起回顾一下联想最初的业务：负责在中国大陆地区代理销售惠普公司以及东芝公司的计算机产品。可以这样说，联想在经历代理销售的过程中，一直在积极准备自己制造和销售PC的计划——联想的起步和业务发展转折的根本因素就是柳传志为联想发展所创造的属于联想自己的新市场。凭借这个当初做代理产品的销售网络，柳传志在联想的初创阶段销售自己制造的“联想”系列PC，并取得销售量的稳步增长。2001年，在他作为联想的董事会主席之后，和杨元庆共同设计并策划了联想新的发展方向： 联想力图建立中国最大的IT支持服务网络，业务包括联想全线产品的部分保内免费维修服务、保外有偿维修服务、信息服务管理系统建设与维护、数据备份及恢复服务、系统扩容及升级服务、关键用户系统保障服务、IT系统整体外包服务等，其中最看好IT系统外包支持服务。“实事求是地分析，在未来三五年内，我们没有能力离开中国，在国际市场创立品牌，成为国际性的IT企业。不是没有这个胆量，而是没有这个能力。所以我们选择了第二条路线，在中国本土上把业务面做宽，不仅在信息产品方面联想要成为中国的著名品牌，而且在信息服务方面联想也要成为中国的著名品牌。”柳传志的这番说法让我们想起他在创业初期制造“联想”品牌机的联想集团的第一个转折。事实上，迈向信息服务业也意味着柳、杨二人又一次创造了联想集团的新市场。我们在2003年8月公布的联想2003财年第一季度业绩报表中看到了这个已经得到证实的飞速发展的市场前景：联想IT服务收入增幅已达到。14 ＇返回目录＇ 。 想看书来
第二章 英雄领袖（5）
翻开其他中国先锋企业的成长史，“创造新市场”几乎是每个英雄领袖迅速摆脱困境或是积极取得实效的最超群的能力，表现为以下的特质： 第一，明确市场走向。 ■ 创造并培养清晰的长期市场意识，以获经营成功。 ■ 预见客户和消费者倾向及其改变需求，应付非可控的竞争对手。 ■ 实现产品及服务的演变以满足未来需求。 第二，创造新市场。 ■ 改变游戏规则，为竞争对手设置挑战。 ■ 抢在他人之前预测和抓住市场、产品和服务机会，了解外部环境和全球发展。 ■ 有确定正确的进退时机和手段的能力，这样公司可获新的长期利润收益。 何享健在规划“美的”未来的发展战略中非常注重引领“美的”创造新市场。2003年美的实现总体销售收入175亿元，其中出口5亿美元，同比增长60％。15何享健认为通过完善以家电业为核心的主营业务，美的将在未来几年内加快资本运营和国际合作步伐，加强营运模式的调整与优化以开拓和创造新市场。他主要通过三种方式： 首先，通过兼并收购、合资等方式切入行业相关或产业互补性事业领域。何享健在制定的3年滚动战略发展规划中明确提出美的将从2004年起进入一个全新的扩张阶段，兼并收购、合资及相关多元化将是新扩张阶段的主要动力。其次，美的将大大加快企业国际化步伐，将通过租用、收购国外的品牌以及相应的网络来推动美的品牌向国际化方面发展；同时，还将建立海外战略性投资与融资平台。最后，美的将同时推进多个汽车项目。美的在云南的客车项目的生产经营目前已经正式启动，湖南客车项目的并购工作已经获得实质性进展。在何享健的�