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。同时，IT服务业的市场发展为运营商提升在价值链中的位置，创造新的效益来源提供了难得的发展机遇。电信运营商在业务模式、流程和组织方面正发生着前所未有的变革和调整，在信息化建设和IT服务中极力寻求自身的发展空间。为寻求业务的竞争优势，降低运营成本，运营商需要在成本、规模和专业化方面都具有相对优势的合作伙伴。产品仅仅是解决方案和服务的载体，客户最终需要的是满足其业务需求的、从基础设施到应用程序的、端到端的解决方案和服务。电信设备供应商只有改变以产品为导向的模式，转为真正的以客户需求和客户服务为导向的模式，积极与电信运营商进行价值链重整，提供多业务的整体解决方案，才有可能在价值链竞争中构筑优势。IBM、朗讯、爱立信已认识到这一点，并坚定不移地进行了业务转型。行业环境在变，华为意识到抓紧进行相应的业务变革、流程重组和组织调整，对服务市场进行战略性布局，是非常有必要和迫切的。 从提供基础售后服务实现向整体解决方案提供商转变。客户最终需要的是服务，而产品只是服务的载体。但是目前华为在客户眼中主要还是一个设备供应商，通过给客户讲卖点来卖自己的产品。随着最终客户业务需求的不断变化和技术的不断进步，任何一家供应商都难以提供客户需要的所有产品，并将其做到最好的程度。通过服务变革，加大高端服务的投入，逐步形成华为对整体服务解决方案的提供能力。华为可以集成本身的产品，也可集成友商的产品，再加上定制化的软件开发，向客户提供整体解决方案，这是华为从设备供应商转向整体解决方案供应商的重要道路之一。 当微软、英特尔、思科分别在各自领域谋求横向一体化的时候，IBM却在微软与英特尔所组建的Wintel霸权联盟中找到了突破口，那就是依托Wintel工具向客户提供提升客户价值的解决方案。这是IBM非常明智之处。对华为而言，与业界最佳相比，虽然在很多产品领域还没有做到可以在满足客户需求方面占据绝对竞争优势，华为通过系统集成、产品整合以及业务与软件开发，构筑整体解决方案的优势。 华为将售后服务的优势转化为整体服务提供商。由于产品越来越同质化，服务就成为赢得客户支持的关键。我们拥有基于产品售后服务的口碑，但脱离了产品的服务品牌相对还比较弱，服务口碑与服务产品品牌之间存在裂隙。相对于小的设备集成服务公司而言，华为对通信核心网络和设备有着深刻的理解，并具有强大的技术研发力量，在发展过程中已经积累了丰富的经过实践证明的管理知识，因此华为也有能力在服务上竞争。相对跨国企业，华为具有良好的服务口碑和服务体系，能够更加贴近客户需求并赢得客户的信任。华为目前的关键是对设备、网络的深刻理解，把在品牌和研发上的优势延伸到增值服务中，转化为服务产品的优势。 ＇返回目录＇
第八章 机会从来都没有过剩（5）
基于这个目标，华为正在进行服务变革和结构性调整，不仅在原有设备售后服务方面继续保持优势，提供高质量的服务，而且推出可供客户选择的专业服务、集成服务、外包服务等高端服务，满足不同客户的个性化服务需求，以期支撑客户业务的快速发展。通过组织结构调整，分别建设售后服务队伍和专业服务交付队伍，保障基础服务与专业服务的交付质量。尽管客户需求在不断变化，华为及时提出了“专业、快捷、热忱”的服务理念，以客户需求为导向，谋求与客户的双赢发展。 快速反应的必要条件：利益共同体 首先让我们来了解价值驱动因素影响下的典型商品市场的动态，这些动态并没有细致到客户的个性化需求，我们将重点先放在普遍的商品市场的动态规律。我们以图来说明商品价格在市场上的一般变化特征；我们由低处出发，按顺时针方向循环阅读此图。 图 太多的企业如同骑在木马上旋转的小孩子一样运行于商品市场中，它们需要积极与主动8 当价格处于周期中的低点时，市场上首先表现出躁动。这通常是生产商企图借此刺激价格上涨，尽管上涨几乎没有事实依据，但它会暗示供给不足。9诸如供应能力受到潜在限制或人为自然灾害是如何严重之类的谣言会刺激商品驱动因素。市场会出现许多谣言，如，某种材料在自然界的稀缺，某工厂发生了爆炸或为进行必要的维修需要关闭等。生产商在合作中可能会互相联合（是生产商之间的相互联合，而不是参与它经营的供应商或分销商），供应商也会开始缩减规模或投资于储备。这些驱动因素表现为由于供应不足而争相抢购，其中包括购买商预先订购来增加库存，这种反应皆由躁动及谣言引起。谣言使人们感到供需平衡会被打破，会引起价格上涨的预期效果。当然，买方力图避免通过事先订购来增加需求的做法，而供应商希望利用定价与商品不足来促进销售，增加利润。 反之当价格处于高点时，也是同样的。市场上会出现另外一种躁动。供应商试图延长供给不足的谣传，人为地维持高价。企业内部人士与交易商企图操纵并控制供应，其结果是刺激了商品驱动的因素。不同的影响因素在此起着作用。这可能会吸引更多的厂商进入该市场以期在高价位上获得利润。诸如此类因素会导致供应商生产过度，供应很快就超过需求，谣言又开始了。 所有这些躁动都产生一种预期，那就是供需平衡将倾斜于买方，并导致最终的价格下跌。这使得供应商急于抓住现行高价将商品迅速脱手。同样，购买商由于预期价格下跌会停止订货。卖方陷入了恐慌，只好降价以期促销。 事实上，我们对商品市场进行研究会发现这些市场如同以往的模式一样，一些“偶然事件”会引起相当大的震动。商品供应并不必须以成本为基础。供应商可以准备忍受好几年的收支相等以期待在繁荣的年份获利。这又形成了“买方是市场的受害者”这一范式，并为大多数组织所接受。供应商也未意识到他对于定价负有责任，并声称他们被市场所控制。如何才能打破传统的周期呢？ 打破传统周期的影响，最关键的因素就是买方与供应商（卖方）形成利益共同体合作方式。这时候，利益共同体联盟的共同目标就是对市场供求力量共同理解，以及给予准确猜测，而不再是原先供需关系中的基于成本或价值的单纯目标。鉴于买方需要的是实施更直接的干预，以致能够处于一个优先且持续的地位；利益共同体使得企业可以尝试使用一种更积极的手段（如果善于应变的话）来抵制市场的恐惧、贪婪与欲望，即有条件的供应。 稳定的利益共同体契约可以令买卖双方面对变化的价格市场，无论价格低迷还是高涨，它都确保双方不受市场价格的变化而共同直面竞争对手和市场变化。1997年东南亚金融市场的混乱为大范围内的工业品提供了许多诸如此类的机会。实行利益共同体战略计划的一种措施是独家原材料采购，即无论市场价格如何，买方总是特意向某一供应商采购原材料。短期内，买方可能不得不多支付一些，使其价格超过最低可行价格。紧接着就是预示其正在采用一种不同的定价方法，这可能会使市场作出反应，普遍价格水平将会下降，然后买方就与供应商就未来定价原则达成一致。 Curtice Burns食品公司通过积极的利益共同体联盟合作转变鲜货商品的购买。首席执行副总裁斯蒂芬？瑞特认为“战略性利益联盟管理是成功地管理鲜货农业商品的一个关键”，该公司的新举措进一步证实了其观点的正确性。在Curtice Burns的快速反应机制中，供需经济状况、短缺、气候、政府管制是进行管理的主要对象。对这些鲜货农业商品，管理的成功与否取决于在供应链管理中是否使用了有力的分析方法：与主要肉制品供应商相互合作使Curtice Burns得以重新设计其业务领域，制定新的规范并形成新的准则，这使得Curtice Burns与供应商在其固有的鲜货市场上保持竞争优势，并获得稳定的货源与价格。在与食用油供应商合作的过程中，Curtice Burns制定了一种成本导向型的程式使流动性最小化，并尽量减少使用成本定价确保供应商的利润。这使得Curtice Burns获得了稳定的商品并保持了竞争优势