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术方面的差异。 在纷繁复杂的有关分析中国各先锋企业核心竞争力的材料中，我们看到绝大多数材料从负面表现了各类管理学者对中国企业核心技术的担心。而我们认为，在将客户所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术，从而生产出的核心产品/服务，它是企业核心竞争力的物化表现。它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。例如，VCD核心主板即为介于飞利浦公司的核心专长（解码技术）与最终产品（飞利浦VCD）之间的核心产品。事实上，核心产品是核心竞争力的物质体现和市场体现，而发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心竞争力的发展。目前国内VCD生产厂家市场大战是最终产品的竞争，而众多厂家使用的都是飞利浦的核心主板这一核心产品。从飞利浦公司的角度看，不管市场上VCD厂家的竞争输赢如何，其核心产品市场份额丝毫不会动摇，甚至还会得到提高，如新的生产厂家订货或者原有产品升级换代。因此只要对核心产品进行不断开发、创新，就会使企业确立持久竞争优势；而且这种开放性战略还有助于制约竞争对手开发核心技术的激励。 对于企业的核心竞争力和核心产品，企业要考虑三个方面的问题。 是否存在着客户可感知价值？ 核心竞争力应能使客户感受到产品对其利益的卖点或买点，显著地实现其所看重的价值。只有那些确实能为客户提供根本性效用的技能，才能表明企业在此方面具有核心竞争力。比如，本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力，因为它确实能为客户带来高价值利益。这种高价值利益包括节省燃料，速度快捷，操作简单，减少噪音及振动程度。 是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿？ 企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手所模仿。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业核心竞争力的这种独特性（融技术特性与组织特性于一体）不仅决定了企业的差异性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。 是否可以实现范围经济？ 核心竞争力作为一种“通用”的技术专长，应具有很强的“溢出效应”。一旦企业建立了自己的核心竞争力，便可以在生产实践中将其组合运用到企业当前或潜在的业务领域，并在这些领域构建企业的竞争优势，产生获利的亮点。在这方面的典型例子是：9佳能在光学、超微摄影技术和微处理器技术方面的技术竞争力，使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面获益匪浅。因此，要测试核心竞争力是否可以覆盖多个部门和产品，是否可以提供潜在进入市场的多种方法。 ＇返回目录＇
第七章 推动核心竞争力（6）
核心竞争力的内部获取：独特的内部管理 从企业核心竞争力的两大来源来看，取自市场的战略可以令企业有效地具备核心竞争力的特征之一，即，“对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献”。而由于核心竞争力具备反映企业综合能力的特征，它是企业特有的经营化了的知识体系；核心竞争力的内部获取来源可以令企业具备核心竞争力的另外两个特征，即，“具备进入多样化市场的可能”和“竞争对手难以模仿的能力”。因此，除了通过实现市场和客户价值的战略，确立构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身文化融为一体，形成企业独特的核心竞争力。 在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。例如，可以通过有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平化网络组织；也可以创造充满活力的创新激励机制，如，海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。还有通过以市场为导向、以客户价值追求为中心的企业文化氛围。例如，海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和客户价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、###络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。 企业内部战略性资源的整合 以企业对核心技术的管理来看，企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。它需要企业首先强化自己的研发力量，积极培养和引进各级各类科研人员，注重研发费用的投入。10比如，春兰集团依靠自身力量自主开发形成了支撑其摩托车、汽车的发动机制造技术和支撑其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核心技术。目前，春兰拥有各级研发人员3 500名，占员工总数1/3。自20世纪90年代以来，每年研发费用支出在5亿元以上，在企业制造业销售收入中的比例接近5％，企业税后利润中用于研发的是用于分配的5倍以上。其次企业也须完善企业的技术创新体系：春兰根据“以当前与长远为基础，以创新为特点，基础与应用研究并举”的原则，建立了有三个层面（赶超层面、更新层面、基础层面）的内部科技创新体系。其位于“赶超层面”上的中央研究院和“更新层面”上的三大研究所（电器研究所、动力研究所、电子研究所）直接从事着春兰核心技术的研究与开发工作。另外，出于核心竞争力战略地位的需要，要为项目优先配置资源（人、财、物），这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置（这一点常常会被一些企业忽视）。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。 企业内部战略性资源的培养 有关企业内部战略资源的培养方面，我们认为学习型组织的形成，对于企业核心竞争力的营造显得十分重要。学习型组织影响着核心竞争力要素的内部开发以及核心竞争力的外部获取两个来源优势。尤其是在核心竞争力要素的外部获取（由战略联盟中学习）过程中，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其外部学习的成效，也决定着其核心竞争力要素的外部获取。即便是企业核心竞争力的培育和提升，没有一个学习型组织的持续学习、积累和创新，也是很难做到的。这就要求一个企业组织要设法成为学习型组织。 在一个学习型组织中，支持其不断学习和创新的组织机制（组织特征）有：11 1。 扁平化网络组织结构，这种组织结构强调决策权的下移和平等的网络交流。 2。 组织的开放性，信息与资源在企业组织内部共享。 3。 企业组织中充满亲密合作的伙伴关系。 4。 以任务为中心的组织项目团队具有很强的环境适应能 力和应变能力。 企业核心竞争力战略意图和战略结构还必须在企业内外（内部员工、外部客户和投资者）进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动。 为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就三个方面的问题进行讨论，以期取得企业内部共识： 1。 如果我们不控制这种特制的核心竞争力，我们现有的竞争优势能维持多久？ 2。 这种核心竞争力对客户可感知价值是如何重要？ 3。 如果我们不拥有这种特制的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会？ 企业内部战略性资源的创新 ＇返