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第六章 拆开文化的礼物包（2）
她的自信与独立来自无拘无束的家庭教育。她的父亲是一名严肃及聪明的法学教授，带着家人跑遍全世界。她在成长时期居住过数个国家，读了五所高中，包括非洲国家加纳。她的父亲鼓励三名子女，菲奥莉娜、她的姐姐与弟弟，要说出自己的想法。 大学时，她主修中古史及哲学，那时菲奥莉娜浪漫不切实际，而且没有事业目标。有一段时间，她梦想成为一名古典钢琴家。后来，为了继承父亲的衣钵，她改念加大洛杉矶分校法学院，却定不下心来，她决定休学。菲奥莉娜说，放弃法学院是她一生当中最困难的决定，可是她觉得如释重负。她也决定，这是她自己的人生，她可以做一切她想做的事。自法学院辍学后，菲奥莉娜浪迹天涯，同时不断地换工作，包括在加州结婚又离婚，做过接待人员，甚至在意大利波隆那教英文，但都不长久。最后，她终于在1980年进入AT＆T担任销售人员。她的第一件业绩是把电话服务推销给大型官方机关。二十五六岁的她拒绝加入公司的储蓄计划。因为她绝不可能呆上两年。20年弹指而过。1996年时，菲奥莉娜已成为美国最热门、最重要的电信业的一颗明星。之后，她由AT＆T的主要服务部门调到冷门的网络系统设备部门，许多人都认为她没前途了。“人家说网络系统都是一群男人，我去的原因是那是一个巨大的挑战”。 惠普公司在1999年前任首席执行官路？帕赖特的任期内总收入增加了3倍，利润增加近5倍；然而，卡莉面临的仍然是一个亟待扭转的局面：惠普收入的增速在持续下降，经营项目繁杂，业务下滑，在持续攀升的技术市场上，惠普的股价从高点下跌长期低迷徘徊。20世纪90年代中期，惠普收入的增长下降幅度为20％，1998年情况略好也为10％左右。由于1998年盈利仅为29亿美元，下滑了6％，没能达到董事会在3年前制定的任务要求，不仅帕赖特无缘240万美元的年终奖金，而且所有管理层人员的薪水也被削减5％。尽管帕赖特在最后一年任期已经努力将惠普一分两半，为新惠普的诞生铺平了道路，但是当时媒体普遍认为惠普昔日风光不在，甚至已经把它降格为IT公司中的第二梯队。4 被人誉为“惠普之道”（HP Way）的惠普公司文化包涵有5个核心价值观，包括相信人、尊重人；做事情不可以欺骗用户和员工；不能做不道德之事；公司的成功靠大家的力量完成，并不是靠一个人的力量来完成，等等，这些公司准则彼此相连，成为惠普文化的坚实基础。然而再好的文化也有生锈的死规，也有不适合环境的死角，过去好的东西，并不代表永远是好东西，因为当时代发生风起云涌的变化时，过去的模式并非总是能随其脉搏而动。 尽管卡莉声称自己很崇拜惠普那有着“闪亮灵魂”的文化，不过这并没有使她放慢对惠普进行大刀阔斧的改革。比如惠普的平民文化曾让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论谁到世界各地进行商务访问时都只能乘坐航空公司的客机。但卡莉来到惠普后，第一次全球出访就包了一架专机。对此，卡莉的解释是：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。” 学中世纪历史和哲学出生的卡莉，在业界和媒体眼里是一个出色的辩论家和交际高手，她的许多关于变革理论都曾经让听众“哑口无言”。比如，对质疑她“是否对惠普改动太多”的人，她回答说：“改变是件好事，改变在对增加竞争能力、向外进攻性、获得生存上是非常有必要的。适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们要不停地打乱排列，再重新排列，成为持续不断变化的一家组织。” 在上任以后发表的许多次演说中，卡莉都曾经强调：“不管我做多少改变，只有一个目的，就是要让我们的发展速度更快一些，要让我们在领导支持方面更有决断性，在采取行动时，更有进攻性。” 卡莉担任惠普总裁的最初两年间，她的主要改革措施有两条。首先是改革公司管理体制，将公司管理分为两个层次，即“前方”推销部门和“后方”的生产研制部门，从而改变了已存在多年的83个部门的分工。卡莉认为，过去的分工，使各部门领导各自为政，几乎成为独立王国，不好管理，而且个人计算机（PC）用户与大公司企业用户的要求也不同，应设置不同的部门来对待。另外一个措施就是裁员。她打破了惠普公司60多年不裁员的传统，对于激烈的反对派，她只说了一句话：“谁要是承受不了就请离开。”她把实现这些措施称之为“创新之旅”。 自从1999年7月来到惠普公司，卡莉就一直在寻找变革的理由和机会。她说：“我认为董事会之所以挑选我担任惠普的首席执行官，就是因为惠普作为一家高科技企业已经到了需要改变的时候了。当时的惠普已经在许多重要的方面都落后于其他的科技企业了。因此，我的任务就是改革。”2001年9月4日，卡莉代表惠普高层宣布，以换股方式收购康柏，并购资本将达到前所未有的250亿美元。卡莉执掌的惠普启动了一桩被全球商界认为疯狂和危险的天价并购案！ 对于此项并购，卡莉的解释是：经过与康柏18个月的逐渐了解相互观察，发现两家公司的战略越来越吻合，两家选择的是同样的技术，有着同样的公司架构。她坚定认为这个交易将有助于增加惠普公司的规模和市场份额，新公司将在包括PC、服务器、存储设备和IT服务等诸多领域保持竞争力。但是资本市场和投资者显然不是这么容易被说服的。同时，在公司的内部和外部，卡莉也遭受到历来并购案中前所未有的激烈质疑和反对。此外一些投资机构和大小股东也是卡莉行动的羁绊。对此，这个拥有多个人文课程学位，擅长演讲的经理人用她那充满激情的声音捍卫并购案，并积极游说可能决定公司命运的大机构投资者和股东。“这次并购绝对是可行的。我们不仅应该去做，而且应该充满信心。”卡莉说，“我个人对并购案有两个信念。第一，我要与投资人充分沟通，让他们明白并购案给他们带来什么好处；第二，我要排除万难，把并购案贯彻到底。” ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（3）
2002年5月7日，新惠普正式启动，并以HPQ的新代码在纽约证券交易所挂牌交易。在经过历时8个月的代理投票权争夺战之后，惠普终于完成了对康柏的并购，合并后的公司将成为全球最大的计算机和打印机制造商，同时也是全球第三大技术服务供应商。两家公司合并之后的年营业收入将超过870亿美元，其规模仅次于IBM。 郭士纳与IBM变革 美国《时代》周刊评选出了当今世界50位数字英雄，这样描述郭士纳：“IBM公司董事长兼首席执行官，现年57岁，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1 200％。”5 而IBM的局面在郭士纳1993年接手时则更为惨淡：1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。当时一本名为《电脑大战》的书中说：“比尔？盖茨曾经预测，IBM将在几年之内倒闭。盖茨的话也许是对的，自1980年以来，IBM就是个失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且它们曾经在其中引领时尚的王国已经萎缩。”而《经济学家》这本可信赖的、谨慎的杂志也在同时质疑IBM：“在一个以迅疾的科技变革为推动力并不断涌现起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司——尽管它组织完善——能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场（IBM正是依靠这一市场赚取了大量的利润）上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张的市场份额中赚取利润吗？” 但一向喜欢冒险，并有着“扭亏为赢魔术师”美誉的郭士纳，当时也被IBM委托的猎头公司瞄上，在一段接触和思考后，他想起了自己最喜爱的名言：“观察乌龟吧，它是靠伸出