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与2000年相比，由于有了安得公司，美的集团的运输成本下降了35％，仓储成本下降了30％，整体的物流成本下降超过了30％。以美的集团现在130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节省了1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。14 供应链管理在今后将成为企业管理的一个焦点领域。企业与精心选定的伙伴——客户、供应商和第三方物流公司组成的供应链具有特殊的竞争优势，因为供应链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。我们可以勉强地把企业内部一体化理解为一种智慧，如此说来，实施企业与上、下游之间供应链管理的智慧将是一种大智慧，它是一个众人合力的、可操作的系统智慧。 本章小结 在这一章里，我们主要以价值链为参考，讨论了先锋企业价值链之外的利益共同体，以及企业价值链上的利益合作关系： ■ 与政府的合作包括来自政府的支持以及充分运用各种政府决策：当政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下时，政府的推动就不再是“行政干预”而是一种“放手”和“服务”。 ■ 与企业外务战略联盟合作而建立的利益共同体：往往有非常明确的利益共享原则，基于形成对企业具有优势的利益前提，即使是竞争对手，也可以就利益双方各自的优势进行互补的合作。 ■ 与价值链上的各成员的利益合作关系。 先锋企业相信利益共同体的力量，他们愿意并准备付出必要的时间和精力。他们认为，与对企业自身有利的成员利益合作经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。一个企业不可能为所有的人提供全部产品，但通过利益共同体的构建，先锋企业就能更接近这个目标：这令企业得以创造一个有利于盈利的环境，并能始终超越其目前的行业水准。 利益共同体的建构也是经营学、管理学和哲学的汇集，或者说它不仅仅是一种行为，还是一种思想，更是企业的一项长期的商业发展战略，为先锋企业迎接商业挑战提供了发挥协同优势之路。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（1）
挑战思想，征服人心。 ——卡莉？菲奥莉娜 在撰写这本研究著作的过程中，小组的几个成员翻阅了具有反映各时期社会形态下的企业和企业领导人的各种作品。我们力图寻找出各个时期下的中国商业文化，并以此来设定企业文化是否与当时的商业文化存在一些联系。结论是：我们发现随着市场经济的深入，企业在中国自70年代末期起逐渐成为社会的基本单元，在这个基本单元中生活工作的人们的思维习惯、精神追求、举止形态、人生抱负等等越来越受企业文化的影响。人们逐渐开始发现了企业的人格化，开始注意到企业领导人物的精神品格是如何造就了不同反响的企业，开始感觉到企业文化对于整个社会文化以及政治的影响。事实上，是企业文化逐渐影响和带动社会的商业文化，而这些领导企业文化的企业领袖们，只有在健康的社会商业文化的背景下才能施展其领袖思想和管理才华。 我们在越来越多的媒体对企业领袖和企业的聚焦上，看到了反映整个民族心理的转变过程：70年代末和80年代初，小说和报告文学成了民族精神的方向标，一篇《歌德巴赫猜想》唤起几代人的科学梦和强国梦。1进入80年代后半期，精英政治一时成为媒体报道的焦点，杰出新锐人物则多出于体制改革的精英。90年代初起，公司的发展如沐春风，发展市场经济改变中国成为一种共识，许多精英人物开始转向了企业。渐渐地，长期穷困的中国人终于认识道：“致富才是硬道理。”富豪榜于是吸引了人们的眼球。 《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化的根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。 天下无双的创造：领导人自身的文化和他所推崇的管理方式 企业文化产生和存在对推动企业获得良好业绩有着非常重要的作用，优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。企业通过企业文化提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业的核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。我们都知道企业如果没有持续业绩，就无法承担一个企业公民的社会责任（如减少失业率，保持社会稳定，创造更多的价值衍生机会等）。如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，被质询、审查、罢免甚至驱逐。2作为提升企业业绩的重要因素，企业文化存在于任何企业，只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。优秀的企业领导者在领导企业一段时间后往往能让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。 郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；安德鲁？莱克是美国全国广播公司前董事长，近期加盟索尼音乐公司。他声言，一旦挑起索尼BMG首席执行官重任，就要大刀阔斧，重塑企业文化，扭转局面，将经营重点集中到数码音像产品的销售上。微软的管理人员承认，由软件开发者执掌帅旗的企业文化是造成某些产品失败的原因，因为他们不时会开发出一些技术上或许一流，却并不符合消费者需要的产品。卡莉？菲奥莉娜则在IT泡沫破灭之际开始执掌惠普，以迅雷不及掩耳之势“刷新”了惠普传承62年的管理模式，并以震惊世界的大手笔并购，将公司推上了IT行业龙头老二的地位…… 卡莉？菲奥莉娜与惠普变革 46岁的惠普董事长兼首行执行官卡莉？菲奥莉娜，已经连续三年蝉联美国《财富》杂志的50大企业女强人榜首，堪称全美第一女强人。3 她是全美20大企业第一位女性首席执行官，年度报酬超过1亿美元。菲奥莉娜给人亲切、时髦的印象，时常穿着褐色的亚曼尼裤装。对于大权在握，她怡然自得。她对粉领族的职场忠告是：别把自己当成商场上的女性。她说，她从来不曾想过男人该做这个，女人该做那个。她的座右铭是：“挑战思想，征服人心。”她说：“公司就像一个人，有大脑，有心灵，有胆量。如果你是一名领导人，你得征服整个人。人们想要看到你用智力去得到它，用情感去感动它。” 1999年菲奥莉娜在角逐惠普首席执行官一职时脱颖而出，并不是因为她的性别（最后四名人选当中有两名是女性），而是因为她从未涉足电脑业。在与惠普人事委员会面谈的时候，其他候选人都忙于推销自己的才干，菲奥莉娜则一针见血地直指董事会的忧虑：惠普应该蜕变成何种公司？应该交给谁来领导？如何实施变革？除了做出强有力的自我推销之外，精明的菲奥莉娜一眼就看出将来可能成为她的盟友与合伙人的重要董事会成员：62岁的狄克？海克波恩，他是惠普的前执行副总裁。菲奥莉娜说，如果她当上首席执行官，她希望他担任董事长。海克波恩大感意外，但他同意暂时担任董事长。海克波恩当时就说，他不会做太久的董事长，因为菲奥莉娜已经有90％符合合伙人的资格，她同时具有担任惠普杰出领导人的一切能力。果不其然，惠普董事会于2000年年终指定她接掌董事长。 ＇返回目录＇ 书包 网 。 想看书来
第六章 拆开文化的礼物包（2）
她的自信与独立来自无拘无束的家庭教育。她的父亲是一名严肃及聪明的法学教授，带着家人跑遍全世界。她在成长时期居住过数个国家，读了五所高中，包括