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有10家，这个数字滚到上百家、上千家。10现在还有20多家企业急切地等待加入这个联盟，从IT企业到牛奶生产商，各行各业都有，这个联盟体会很快扩张到上百家、上千家。在此次联合营销中，消费者购买格兰仕的微波炉的同时也可以获得厨具、商务通等其他9种产品的优惠，反之亦然，即，即使消费者购买一台300元的微波炉，也可以得到5 000元的优惠券，以任意的组合方式，购买联合企业的产品。 事实上，这个被格兰仕喻为“跨行业的互动式营销中心”的最终模式就是寻找联盟企业的共同利益并且构筑和分享共同利益。许多国内名牌产品看中的是格兰仕在全国的2万个终端，如果彼此间能够相互合作，格兰仕利用自身的销售渠道，也搭卖他们的产品；同时，他们的终端也能推广格兰仕的产品，几十家战略同盟企业同时推广，就会有几十万、上百万个终端，产品的推广与营销成本就能迅速降低。按照格兰仕的设想，格兰仕的产品内销数量每月在80万～100万台，包括空调、光波炉、微波炉、电磁炉、电饭煲等小家电。如果每月发出100万张优惠券，这就是个非常可怕的数量，任何参与其间的联盟企业，可以利用这一巨大的销售网络迅速占领市场，甚至合作可以进一步加深，包括各合作企业甚至可以利用格兰仕海外营销渠道将产品借船出海，销往海外市场。 这是中国第一次出现的搭建在品牌地位之上的企业联盟行为。从这个层面上说，家电联盟，对业界以及竞争对手都颇具威慑力。众多商家联合出手，五花八门的各类产品，凭券优惠的折扣价大多比实际市场售价低50％～70％，折扣力度相当大。而联盟成员不但要对自己负责，而且要接受整个联盟兄弟公司的监督，原先的用于开拓市场的各种费用转化成为直接的销售。如果能充分利用联盟厂商的销售渠道，迅速将货铺到几万、几十万个终端，就可降低促销费用。节约出来的渠道成本与时间成本，足以获得价格的绝对优势。 理论上说，这种互动式联合促销可以使原有的促销力量无限放大。假如，A、B、C厂家联合促销，各自合法让利100元，则联合起来的每家企业可以新增加合法的200元促销资源为自己企业所用，而且品牌推广也是集中三家工厂的力量，一旦联合起来的工厂数量一多，其市场推广的力量也将呈几何级数增长。例如，欧派橱柜与格兰仕在各自的行业都属于佼佼者，联手则是将单打独斗与联合促销融为一体，通过双方资源的有效配置和资本的优化结合实现规模效益，以求达到“1＋1＞2”的效应。 格兰仕的下一步发展目标要向全球制造的联合营销中心甚至“跨行业的互动式营销中心”进军。目标并不是联合降价促销及单纯的降价，而是一种新的营销模式的诞生；更确切地说，是将联盟各方在渠道整合过程中，节省下来的利润空间让给消费者。在竞争最为激烈的家电行业，这个利益共同体通过规模化、专业化集中取得优势，将在营销手段上遥遥领先。 链上的伙伴 对价值链以外的利益共同体，维系长期而共同的利益目标是利益“永恒”的关键。当我们开展这个有关“利益”分析的最初时，我们总是习惯性地将利益定义在与价值链相关联的成员上，原因很简单，他们之间的利益共享显得更容易被理解和关注，因为这些成员的利益共享的可能性和可行性都比在价值链以外的建立利益共同体的合作关系来得容易和现实。 ＇返回目录＇ 电子书 分享网站
第五章 利益共同体（7）
主观的合作：上、下游关系 在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及的成员对象即与供应链等同。我们通过供应链的模型来分析价值链上的利益合作伙伴关系。在我们谈论链上的伙伴关系时，由于供应链的上、下游原理和逻辑都是一致和相通的，我们不对“与供应商的双赢”和“与客户的双赢”进行分开研究。在图中，我们看到，供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。当我们强调“链上的伙伴”，意思显而易见，即，供应链的所有成员最终的目的都是面向最终客户群。如果最终用户不满意，供应链上的每个成员的利益都受到影响，因此说，链上的成员都是必然的伙伴关系。 图 供应链模型 然而，现实的情况是，处在供应链下游的客户往往并没有将上游成员视为它的伙伴。我们看到绝大多数的企业在对待客户关系上都精心照料，销售人员的形象和行为方式往往受到公司的重视；相反地，对于采购人员，由于他们是上游成员直接面对的客户，因此在没有利益的情况下，“伙伴关系”是很难建立的。而对于供应链所有成员共同的利益来源——最终用户，他们的利益事实上反映得非常简单：最终用户是产品/服务最终落实的对象，他们往往并不关心额外的利益，他们所需要的仅仅是可靠的质量和理想的价格，再奢求一些，可能是有效的服务。 在下游客户挑选合作伙伴时，绝大多数情况下，首先做的第一件事情就是建立一系列的指标对供应商的资信状况、财务实力、管理能力、市场运作能力加以评估，以将满足这些指标中的优异者确定为公司的理想合作伙伴。 然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：上述所得出的结论最大限度上也只是表明了对供应商状况的一种描述。而供应商自身所拥有的实力，与承诺和客户建立良好的伙伴关系，这二者之间却没有着必然的联系。以此来作为定义合作伙伴的标准，带来的只是一厢情愿。 从先锋企业的成长过程中，我们看到，它们试图通过制定公平合理的操作流程来完善与上游的关系，并获得最大的可共享的利益。以华为的采购为例，11华为的采购原则是：通过设定供应商选择/公平价值判断流程以确保选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。采购流程的基本原则是公平、公开和诚信，并由以下机制保证：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品、服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。 因此在选择供应商时，CEG有两个主要目标： ■ 选择最好的供应商 ■ 评定公平价值 同时，华为供应商选择流程明确规定了以下几点： ■ 采购集中控制——采购是公司内部惟一授权向供应商作出资金承诺，获得物品和/或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为不规范行为，视为对公司政策的违背。 ■ 供应商选择团队——供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。 ■ 供应商反馈办公室——如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。 优异的供应商与客户的关系应该是患难与共、同舟共济的，这涵盖了以下的几个问题： 你想从供应商那里得到什么 怎样让客户找到你 你愿意为他们做些什么 你的客户如何理解价值 他们希望从你这里得到什么 你的客户需要你如何开展业务 他们愿意为你做些什么 你的独特之处 在对各公司的研究讨论中，我们认为一个企业能否健康发展，关键在于能否为公众利益集团（股东、客户、员工、分销商、供应商、政府及社区公众）创造价值。企业创造价值的一系列活动构成企业价值链。价值链分为基本增值活动和辅助增值活动两部分。基本增值活动即生产经营活动，包括生产加工、成品储运、经营销售和售后服务四个环节。辅助增值活动即组织管理活动，包括企业组织结构、人力资源管理、技术研究开发和采购供应管理等方面。根据基本价值活动的先后顺序，价值链可以分为“上游环节”和“下游环节”，原料采购、生产加工属于上游环节，成品储运、经营销售和售后服务属于下游环节。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相