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济下的职能管理模式，要改变这套金字塔型的层级命令控制体系，先锋企业在改变过程中要面对的难度可想而知。 让我们首先通过图来理解两种管理模式所关注的不同重点。 图 流程与职能 职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；另外标准不确定导致整体工作效率大幅降低。 流程导向侧重的是目标和时间，即，以客户、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。 先锋企业的领导者对企业向更高管理模式迈进过程中所产生的各类管理问题直言不讳，谈论他们感受到的“危机”、“落后”和“失败”。李东生曾在一次高层主管千人大会上做了一次事先准备好的两万多字的发言。认为过去TCL在集团管理上一直有一个突出的特点，就是对企业管理团队的充分信任和授权。因为他相信信任和授权是一种有效的激励，这也的确加速了TCL管理干部的成长，而TCL以往大部分的项目都是以这样的经营方式成长起来的。但是现在他感到： 这种机制在TCL越来越显得不得力了，甚至已经导致许多项目的失败，给公司带来了巨大的损失。随着企业经营规模不断扩大，管理跨度增加，充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障，企业的各级主管此时也非常需要适时地改变自己不适应现代企业运行的观念和习惯。早期的企业，规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式是比较有效的。但久而久之使得一部分企业主管对控制资源的欲望增强，而主动承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。简单粗放的管理办法已无法适应市场环境的变化。4 TCL管理层作出了如下决定：集团对下属企业充分授权的同时，有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制，建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控，从职能导向向流程导向转变。 实施流程导向的一个领先者是光明乳业：2001年35亿元人民币的销售总额，5 已经确保光明稳坐国内乳品市场综合实力排名第一的交椅。但是，这个成绩离世界乳业销售额第20强“德国Nordmilch公司”的20亿美元还有很大一段距离。乳业市场活跃着两类企业，一类在大草原上，它们的强势产品是保质期长的超高温杀菌奶；另一类是城市边缘的企业，它们的奶源是城市周围的牧场，它们的特色生存空间主要是新鲜奶——如何在最短的时间内，把从牛身上挤出的奶，经过各种处理后，安全、高质、保鲜地送到消费者手里。因此质量、新鲜度成为必备的竞争要求。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第三章 中国理念、西方标准（6）
要保证乳品的新鲜度，主要有两个关键控制因素：一个是时间，一个是冷藏。其中，时间可控段主要集中在奶挤出后根据生产计划找到相应的生产商进行库存，以及从自动生产线上加工完的成品奶送到消费者手里这两段过程。而冷藏主要是指在产品运输中保证环境温度在2℃～6℃。显然，相对于冷藏，时间仍然是第一位的。在探索缩短周期的同时，光明还提出了节流计划：利用系统建立针对直销模式生产计划预测的收缩模型，把预测误差尽量降低，目前，虽然他们人工已经能做到误差百分之几，但是对于一个一天几千万元销售额的企业来说，还意味着每天有几十万元的误差。因此，即便通过系统能让误差降低一个百分点，减少的成本也非常可观。 光明采取流程导向的管理方式，他们相信流程优化是最有效地改进速度和效率的方式。光明是中国第一家实施ERP系统的乳业企业，用国际上先进的流程管理思想来指导业务发展，用信息技术来提高速度和效率。光明的大部分流程已经先期“国际化”，并且他们ERP流程的绝大部分都是按照自己的流程来设计的。他们把主要精力放在利用ERP系统的流程及信息技术强化“新鲜乳品”的质量和新鲜度上。 “让石头浮起来” 海尔将这个从“职能导向”向“流程导向”迈进的过程称为“实行流程再造”。我们的研究组一共收集到有关海尔在过去五年中有关流程再造的资料超过千篇。 对很多中国企业来说，“流程再造”的过程是一个纯粹实施和执行“西方标准”的过程。随着互联网和计算机系统软件的发展，企业资源管理随之产生。发达国家制定出的管理流程已经得到了很多世界卓越企业的验证；对绝大多数中国企业来说，模仿是一个必然。然而，这个流程再造的过程依靠纯粹的模仿已经导致了很多中国企业在流程管理上的失败。有些付出重金实施世界上最好的ERP软件而效果却令人失望，这使很多企业领导者望而却步，感觉到是一种冒险。 我们希望深入了解到的是海尔如何实施“流程再造”，这包括流程再造所涉及的内容以及海尔管理层是怎样推行这个再造进程的。 以浅显的概念调动流程参与者 1998年9月8日，张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：业务流程再造。从这天开始，海尔集团开始了一场再造一个新海尔的革命。“石头怎样才能在水上漂起来？”张瑞敏向中层干部们提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。这是海尔关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景。熟悉《孙子兵法》的张瑞敏以“激水之疾，至于漂石者，势也”解释速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度是决定企业能否跃上下一高峰的关键。张瑞敏以此说明了海尔进行企业业务流程再造的必要。 海尔流程再造引自于“业务流程再造”（BPR）的概念，是美国管理专家迈克尔？哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的突破性改善——这是一个让熟悉于职能导向的普通员工非常难以理解的空泛的概念。如果普通员工对流程的概念不清，就会导致流程的落实不足，有时，流程甚至会成为部门之间推卸责任的借口。 海尔如何做？——我们发现海尔实行流程再造并没有强调一步到位的基于计算机软件系统的流程，也从不套用那些繁冗复杂的“翻译”词汇，而是非常注重企业管理层与企业员工对流程再造的概念推广。换句话说，国内很多供应链管理和BPR实施咨询师有时还需要借助和应用海尔管理层对“流程再造”的“通俗”解释对中国企业来说，海尔在实施流程再造时诞生的各种典故和宣传语最能让普通员工理解“流程再造”的概念：6 “给杨贵妃送荔枝”，引入流程导向中注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的。 整个海尔现在是在一个闭环的系统上，从市场上获得的订单信息流在系统上流动——海尔力求在每个环节都实现围绕订单服务。从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程都是一种买卖关系：用负债的方式把上一环节的订单买来，再卖给自己的下一个环节，投入的数量和产出的数量必须吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。海尔将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝（产品）完好无损地送到杨贵妃（用户）手中。 “零基目标”与“02”牌剪刀，引入流程导向中的绩效目标考核，削减职能管理上的控制作用。 剪刀有两个刃，分别代表“零基目标”和“发展目标”，称它为“02牌剪刀”。海尔每个人每个岗位都定出了“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。哪个环节出了问题，就要把问题“买断”，然后解决。他们追求的目标是，不管是意识到的还是未意识到的，所有问题都是不该发生的，都应该是零。甚至原来不认为是问题的问题，也被“剪�