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础上，宝钢还制定和实施了《宝钢2001年至2010年科技发展规划》。他们对领导的严格执“法”极具畏惧和崇敬。宝钢人戏说是，“在家里受女同志的领导，到了厂里还受女同志的领导”。谢企华要求员工做到忠诚、认真、严格，并且把“严格”作为每个宝钢人的行动准则。事实上，宝钢管理层对制度的要求越严肃，执行的人就逐渐越自觉。 ＇返回目录＇ 。。
第三章 中国理念、西方标准（4）
移法于情 作为华为的国际竞争对手，思科（Cisco）是我们选择的国外参照公司，我们以此来说明处于相同的由初创到成长阶段的西方企业如何“移法于情”，即如何将情理以制度来得以实施。 1984年，一对斯坦福大学的教授夫妇由于一项叫做“路由器”的技术发明，在风险投资的帮助下成立了思科。早在1997年，思科就进入全球五百强，在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。在网络泡沫破灭之后，思科业务大幅度退缩；然而在为时不到一年的时间，通过重组计划的实施，至2003财年第二季度，净销售额为47亿美元，净收入为亿美元，创造了思科有史以来的最好成绩。2 思科的首席执行官约翰？钱伯斯，1991年加入思科，任副总裁、世界销售与运行主管，1995年被提拔为思科的首席执行官。钱伯斯提倡温情企业、客户至上原则，加之并购时以人为本的准则，令思科成为最受人尊敬的公司之一。思科是怎样提倡温情的呢？和华为类似吗？我们从钱伯斯的管理方式上看到了他基于西方文化背景下“以人为本”的管理方式。 钱伯斯诚意推行“人皆有股”的期权文化，以充分体现员工自身的个人价值——实施“移法于情”，即，将情理制度化。遍布全球的万名思科员工，全部都有期权。即使是一个普通员工，只要干满1年，在股权上的平均收益至少有3万美元。管理层的慷慨和真诚的关注使在思科工作的每一个员工都意气风发、喜气洋洋，这在一般世俗人的眼中简直不可思议。假如你是一个高级工程师，在1992年就与公司签约得到了5 000股股票。如果你保留这些股票，那么所分的红利已达到240万美元，即使在硅谷用现金也够买好几所房子。微软有数个10亿元以上身价的富翁，而思科却有一大堆百万富翁。 在钱伯斯看来，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离员工，另一个是远离客户”。10年来，钱伯斯已经会见了上万名客户，他会把私人电话号码告诉客户，并鼓励他们有困难时打这个电话；每天晚上，他都会查看思科在全球10万个客户中的20个最重要的客户的销售情况，并迅速处理麻烦。 不仅身体力行，钱伯斯要求所有员工将客户满意度摆在工作的首位，并将每个员工的收入同客户的满意度相挂钩。每年思科公司都要请第三方公司在客户中作广泛调查，从思科公司的产品质量到服务质量，总计60多个评价指标，而服务质量这一组的指标是专门针对与客户打交道的市场人员，以5分制计算，也就是说，如果客户完全满意，则各项平均分为满分5分。如果某个市场人员的分数提高了，那么他就会得到一笔较为丰厚的奖励。但如果他的成绩下降了，那么钱伯斯就会从他应该得到的奖金里面毫不留情地拿掉一大笔。这是一个非常简单的制度，却大大提高了思科的客户服务质量。对于思科的员工来说，他们胸牌上明确地指出下一年客户满意度指标是比完成销售额还要重要的事情。3 流程与职能 让我一个人造宫殿 很久很久以前，在一个遥远的国度，有一位年轻的王子，他住在一座古老的城堡里，身边有一位足智多谋的大臣。年复一年，终于有一天，王子结识了一位美丽的公主，他被公主深深吸引……王子开始筹划着修造一个新的宫殿，它必须是世界上最特别最豪华的宫殿，因为他要送给他心爱的公主。 大臣于是收到了王子的指令，必须要在公主来年生日之前造出一座世界上最豪华的宫殿。为了加紧进程，王子非常配合，很快和设计师确定了宫殿的图纸和模型——王子显得很满意，他终于可以开始建造世界上最豪华的宫殿了。 面对这个巨大的工程，大臣成竹在胸，在他心里，他认为已经知道如何实施这个工程了。他画下了一个巨大的金字塔形的建造机构并面试了每个部门负责人，又与部分负责人共同确立了各下属的岗位。为了让每个职能部门都知道自己的工作范围，他制定了金字塔中每个人的工作描述和考核制度；为了让所有成员都能安心工作，大臣甚至安排好了工作室，给每个部门相对独立的工作场合。大臣建立了一个工作的王国，他是整个项目的负责人，安排了每个人的职能范围并给出了独立而完好的工作场所及设施。当这一切安排都完成的时候，他宣布宫殿建设项目启动。 一个月过去了，两个月过去了……工地上还是不见宫殿的影子，大臣每天忙于应付各种抱怨，而结果却无法落实：建筑负责人告诉他采购来的材料不是不齐全就是有质量问题没有办法施工；采购部门抱怨财务预算紧张，他们无法购买优质的材料；财务部门抱怨管理成本太高，很多职能部门形同虚设，等等。 这一切完全和大臣的设计不相符合，这个机构究竟是怎么了？问题出在哪里呢？这么多人怎样才能发挥作用呢？大臣开始冥思苦想……他突然感觉到这是他所建立的项目王国的构架问题，是一个组织机构的问题！ 可是，到底是哪里设计错误了呢？他开始将建造机构的人员减少，试图有一个突破。果然，他一直将整个建造机构的人员减至一——他得到了答案——为什么不让我一个人造宫殿呢？所有的信息和流程都在我的脑子里，我可以迅速作出判断：我可以先调节预算，再权衡价格和质量，完成来料检验然后投入施工，一切都可以井然有序！ ＇返回目录＇
第三章 中国理念、西方标准（5）
怎样可以让所有成员共同完成这个“一个人造宫殿”的方法呢？聪明的大臣开始重新对这个机构布局。他打通了所有部门之间的隔墙，提供了一个敞开的工作环境。在这个环境中，每个人都可以及时找到相关的工作人员。他还取消了金字塔形的组织机构和上下级间的考核制度——最重要的是，大臣制定了工作的流程，流程的上游对下游负责，下游的内部客户考核上游的绩效。 他立即看到了另一番景象：没有人来找他抱怨什么了，各个部门都按照流程工作，流程的上、下之间一同处理问题并且及时解决。于是，材料开始投入了施工、人员得到了精简、预算不再超支。按照预定的计划，王子美梦成真，在这座宫殿里开始了和公主的幸福生活……我们听完来自我们研究小组成员的故事后，流程导向和职能导向的区别立即显而易见： 职能导向 流程导向 根据垂直职能的不同划分部门 以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系 反向，既从结果入手，倒推其过程；关注结果和产生这个结果的过程 依法行事是其主要的行为准则 注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的 职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象 全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效 （续表） 职能导向 流程导向 各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象 重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合 重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化体现信息流增加效率 管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主 鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值 受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。我们看到中国的商业经济开放仅二十多年，很多企业沿用计划经济下的职能管理模式，要改变这套金字塔型的层级命令控制体系，先锋企业在改变过程中要面对的难度可想而知。