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下订单呢？森田同学说：
“比方说，气象报告说明天的气温会下降，就要加订温热的小菜，而不是沙拉。如果因为昨天沙拉卖得好，隔天也订相同的量，就会卖剩，而要扔掉。每次都要思考：明天这个商品会卖这么多吧！然后下订单。结果如预期般顺利的话就超高兴的。”
对于森田同学的工作表现，山岸老板给予高度的评价。他说：
“森田会在周末补进充足的小菜，明确地推出今天店内所要促销的‘主打商品’。这个做法符合顾客的需求。自从交给森田之后，不太出现报废，所以营业额迅速攀升，利润也成长了。”
在莲沼店里，便当、御饭团、三明治等攸关营业额的商品，也是由兼职的汤田泰雄先生负责订货。六年前20岁时，他还在就读电脑专科学校，便开始打工。有一阵子他在一般公司工作了两年左右，却因为繁忙的工作，导致身体欠佳，辞职之后又回到莲沼店。他就是所谓的自由工作者，却是老板的左右手，打点店务。汤田先生说：
“下订单时，必须注意隔天的天气。根据气象报告，如果会下雨，就不用太期待顾客外出。尽管如此，如果是雨天，同样的御饭团十二三种当中，比起梅子之类的清淡口味，要多预备鸡肉什锦之类口味较重的，顺雨大发利市。”
这种订货的方式，在7…ELEVEN称为“依据假设的订货”。要求高中工读生也要会“假设”，正是7…ELEVEN强盛的秘诀之一。
3。在店内创造模拟商店，相互脑力激荡，突破瓶颈
第二位见证人是总公司方面的人。前言中有提到，在7…ELEVEN有种巡视各分店并给予经营指导的OFC。而这位是目前活跃于东京杉并地区的OFC秋元秀则先生。他在1997年，30岁时，从证券公司转换跑道。
由于7…ELEVEN的OFC会随着分店的增加而增员，所以有很多是中途聘用的转行者。其中也有许多是泡沫经济崩盘后，由惨淡经营的银行、证券公司等金融业界转行来的。曾体验过证券公司沉重业务的秋元先生，进了7…ELEVEN，巡视分店现场，最令他惊讶的是“年轻工读生的力量”。 电子书 分享网站
第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力（3）
“我一直以为，在一定的时间内，做固定的事，领时薪，这就是工读生。但在7…ELEVEN，却颠覆了这个常识。看到有些分店里的工读生负责订货，却又能营造深具质感的卖场，分店的营业额迅速攀升，对于他们坚强的战斗力，我深感震撼。年轻的工读生各个都持有目标，全心投入店面经营，就能发挥强大的力量。不过，也有为提振业绩而苦恼的店家。目前我的工作重心已完全移转到怎样提升工读生、兼职人员参与经营的意识，并强化战斗力。”
秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。某天，老板去世了。在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘，这下却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营，惟一的出路就是集合众人之力来渡过难关。但是，这家店是以工读生、自由工作者为主，刚开始就像是一盘散沙。
要怎么样将他们凝聚成一体呢？秋元先生有个构想。
这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。
接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发“特别奖金”给绩优者，以资奖励。秋元先生谈到他的用意：
“负责订货的每一个人，为了提高自己‘商店’的业绩，势必要多方创新、下工夫。当他们被赋予目标，想受到肯定的进取心就油然而生。加入‘金色圆形贴纸’的游戏要素，就是希望他们能持有良性竞争的意识，而主要是工读生也要参与经营，提振士气。这家店也因此顺利地渡过危机。工读生、自由工作者这些人员，自发地开始各样活络生意的尝试，连提出构想的我本人也深受震撼。”
秋元先生的上司，也是一起致力于活络杉并地区的金子裕司区经理（在7…ELEVEN，将地区称为“区营业处”）这么说道：
“如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。那正是7…ELEVEN强盛的道理。”
4。“销售一空”是该欢喜，还是该反省
“销售一空”真的是件该欢喜的事吗？站在做生意的角度，全数卖完看来是非常成功。但真是如此吗？
有些人气商品推出后，全数卖出，就会写出“全数卖出，感谢您”；或是一开始就有限量时，则挂出“销售一空，对不起”。这是很奇怪的说法。因为看见“全数卖出，感谢您”贴纸的，是卖完之后才来的客人，他们会想：“我又买不到，没道理向我致谢。”至于“销售一空，对不起”，如果要致歉，客人或许会想说：“当初就该准备更多的数量。”——其实这种感觉才是正确的。
一般来说，商品销售一空没有剩余，是最好的，所以卖方常以为“销售一空=好”。不过，铃木先生却说，这里潜藏着似是而非的谎言。“销售一空”其实是“卖方的满意=买方的不满”
进的货卖完了，卖方常是高呼万岁。但是，卖完后才光临的顾客，看到架子上空无此物，只会心生不满。如果这状况持续下去，或许他就不再踏入这家店。而那家店当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了，失去顾客。 。。
第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力（4）
卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性。相反地，如果从买方的角度优先思考：顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏忽。——就会是这样的看法。所以，卖方的方便就是买方的不便，买方的方便却是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的。在买方为主的市场，必须调整脚步，跟上顾客的任性
从前的时代，就算是站在卖方的立场做买卖，也可以卖得很好。那时市面上流通的商品还不多，物资缺乏的时代，我们称之为卖方为主的市场。而今瞧瞧衣柜，东西多到快满出来，是个物资过剩的时代，已剧变为买方为主的市场。因此，对于顾客的任性、买方的方便，卖方能配合到什么地步，就成了关键所在。
在铃木先生的话中，有这样的说法。“当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了。”这个称为销售的“商机亏损”或“商机损失”。那是指如果顾客光临时有那件商品，应该可以成交，却因缺货而产生的损失。
另外，由于卖剩的商品要丢弃，所蒙受的损失就称为“报废亏损”或“报废损失”。
商机损失与报废损失，哪一个是较为严重的问题呢？其思路就是要站在顾客的角度来思考。
举个例子来说，这是某家7…ELEVEN的故事。老板先前在中型连锁超市担任店长，由于想“试试自己的实力”，所以经营起便利商店。不料，他的经营方式，却与其积极的心态恰好相反。
在超市做店长时，他最大的烦恼，就是报废损失的问题。每晚店一打烊，如果报废过多，就表示业绩不好。即使经营起超市，那个记忆仍未抹灭，结果消极地订货，一直为提升业绩所苦。最典型的就是小菜类。
那家店坐落在站前的商业街，附近是住宅区，客源以单身人士、学生居多。原本寄望汉堡肉、八宝菜、糖醋排骨等小菜类会有好的业绩，谁知却毫无起色。
问题就出在订货的方式。“如果剩了该怎么办？”因为担心报废损失，就少量订了两三个上架，却剩下一两个。顾客见到架上只有零星几个，反射性地认为：“该不会是卖不好剩下的吧？”就难以伸手购买。忧心报废损失的消极姿态，却招致报废损失，导致恶性循环。
说到这家店，问题是出在哪里呢？与其说是报废损失，不如说是由于消极的订货，导致更大的商机损失。
其后，由于负责的OFC作为他的后盾，热心地建议，老板的心态转为积极，大幅增加小菜的订货量，也增加了陈列的排数。他也将小菜摆在米饭的旁边，借助关连性的陈列，希望达到相辅相成的效果。结果，营业额飞速上升，此后就不曾下滑