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说到企业理念、企业愿景，听起来很艰涩，但关键在于对这家公司而言，什么是“理所当然”的，在那里工作的人认为什么是“理所当然”的。而当每个人都能理所当然地去做理所当然的事，就会确实感受到“在这家公司真好”。
在经营的领域里，称这样的公司为“优质公司”。
我这个人其实很讨厌去思考困难的事，我想毋须绞尽脑汁地思考，或是争强好胜。只是，如同眼前有棵树倒下，我们会很自然地将它挪到一旁。所以我只是站在顾客的立场思考，如果认为那是理所当然的，那就理所当然地做。7…ELEVEN的智慧42领导者的条件之二：具备决断力领导者就是“责任的终点”
30。领导者的第二个条件，就是要具备“决断力”
有句话说“The buck stops here”=“责任到此为止”。Buck是在打扑克牌时，标示庄家位置的标志，而在此转作“责任”的意思。
如果不是自己的职权所能决定的，部属可以丢给上司。如果也超出这位上司的责任范围，可以将决定权交给更高的上司。不断易手的决定权，会在领导者之前完全停住，因为再没有能交付的对象了。
即使是个难题，也要下决定。这就是领导者的工作。
领导者决定，并提出结论，是何等的重要呢？铃木先生这么说明——瞬息万变的时代，正需要领导者的“决断力”。
过去在卖方为主的时代，由于消费者的购买欲强，卖方即使随自己的喜好制作商品，只要能便宜地提供好东西，就会持续卖出。该做的事，无论是领导者来想，或是现场的员工来想，答案都是一样的。
第五阶段 成为领导者之后，该如何做？具备领导能力（2）
相反地，现今是个买方为主的时代，所以必须经常去探寻变化莫测的顾客需求。为此，在上位者有必要明确地指示前进的方向。在变化的时代，领导者的果决是极其重要的。如果领导者无法尽到下决断的责任，组织就会停滞不前，而被抛在后头。做下决定，就确立了支点，就可能发挥极大的力量。
由领导者做决断，一鼓作气地向前迈进，7…ELEVEN正是这种典范的公司。
企业也是在周遭强烈的反对中，做出决断的。
当时是20世纪70年代初期，大型超市一个接着一个开张，中小型零售商正迅速地消失。当时还是伊藤洋华堂年轻主管的铃木先生，就在前往美国出差时，偶然得知了7…ELEVEN。
他想，即使是小商店，只要提高生产力，并提供符合顾客需求的商品，还是能与大型店家共存共荣吧！铃木先生这么认为，着眼的是连锁超市的组织。虽然周围是一边倒的“做不到的”、“不可能的”，但铃木先生认为“有去做的价值”，于是毅然决然地创业了。
所召集的员工有原自卫队队员、原工会总干事等，都是流通业的外行人，但他们却发挥了极大的力量。
比方说，当时的零售商必须集中且大量地进货。超市由于商品种类繁多，所以堆满存货。加上鲜乳工厂等是个别进自家商品，所以进货的车辆一天就高达约70台。
这么下去，超市无法经营下去。那就要将既有的物流架构完全改变。决定之后，他提出要批发商分批送货，要厂商一起运送其他公司的产品。虽然遭到很大的反对，但只要一天不实现，超市就无法成功。虽然遭到拒绝，他还是很有耐心地去说服，终于得到认同，突破了障碍。
之后，他一一突破横阻在眼前既有的常识框架。
就连最近所设立的IY银行（现在的7银行）也是如此。这是为了要在7…ELEVEN的店内装设ATM（自动提款机），而由IY集团（现在的7&I Holdings）所设立的银行。“流通业要创立银行是不可能的”，“外行人不可能办到的”，又是反对声浪此起彼伏。
而在和给予协助的银行人员实际磋商中，他们才逐渐明白这是何等困难的事。所以，也有人提出，不要设立新银行，而是与现有的银行共同经营ATM。
但是，铃木先生说：“自行出资的银行，如果不能照自己的意思来营运，那就毫无意义。”由于是领导者所决定的，专案小组于是尽全力探索化不可能为可能的方法。终于，在千呼万唤下，银行开业了。之后，由于积极地增加ATM的设置数量，顾客的使用频率达到引爆点，营运就此步入了轨道。
31。领导者的条件之三：不否定过去，就不会产生新的东西
做过无以计数决定的铃木先生这样说道——当你想“做到刚刚好即可”，这时就开始走下坡。
要使组织不左右摇摆，在上位者一旦决定这件事有挑战的价值，就要作为信念，贯彻到底。去做别人不做的事、别人做不到的事，的确并不容易。但是，当你开始想说“做到刚刚好，适度即可”、“这样就够了”，这时就会开始走下坡。
当我想到，如果不去挑战前所未有的新事物，就无法开拓未来时，我只能不顾一切地勇往直前。只要领导者决定去做，众人的力量汇聚在一个方向，人的潜力就会被激发，其成果是超乎想像的。7…ELEVEN的历史，正是如此周而复始的。
第五阶段 成为领导者之后，该如何做？具备领导能力（3）
领导者一旦做出决断，那就会成为支点，当力量集中在一点，从前不动如山的，也会为之撼动。最要不得的，就是支点摇摆不定。关键就在于，支点是在何处。无论多么困难，只要下了决定，就会激发出力量。而这就取决于领导者的决断力了。
做别人不做的事、做不到的事。与这个决定互为表里关系的，就是“否定过去做法的能力”。铃木先生经常挂在嘴边的就是“要否定过去”，“如果不能完全否定过去，就无法真正产生新的东西”。
挂在总部大楼入口处的标语——“因应变化，贯彻原则”，其下方也写着副标语——“否定过去，做有前瞻性的事”。
虽然许多人理性上都知道挑战新事物是很重要的，却无法从至今的做法中抽离，迈开脚步。也正因此，领导者所被寄予的，就是“否定过去的能力”，而这正是决断力的后盾。
否定过去的能力要从何产生呢？“生手”不受限于过去经验，所以才能否定过去。
比方说，7…ELEVEN在草创之际，之所以能一一突破无数的障碍，就是因为当时的成员在流通业等于是个生手，没有过去的经验，才得以不受过去买卖的惯性、业界的常识所羁绊。我自己最初也是在出版经销的东贩公司上班，30岁转换到伊藤洋华堂时，也是个完全的生手。
IY银行最终得以设立，也是由于一群生手，对金融业毫无经验，否定了既有的常识才得以成功。银行所派遣从旁协助的人，当初也是被过去的经验所束缚。但他们一接触到生手集团的想法，就否定了既有的做法，一起贡献心力。这就是生手的优势。而重点是，这个生手的单纯能延展到什么地步。不要忘记“生手的单纯”是每个人都具备的。
我在每年的迎新典礼上都会对新进员工说，绝对不可忘记至今身为顾客的感受。因为他们在进公司前，对店家抱怨、批判，但进了公司，就认为那是顾客的任性，完全是卖方的感觉了。
当他们稍微适应了公司，就认为自己是个行家，或者他们只是个半调子，却逐渐遗忘了生手的感觉。行家会以过去的经验来思考事情。这就意味着，即使进了公司也不可老油条，也不要一副行家的模样。
握有决定权的领导者更是如此，决不可忘记生手的单纯。我自己能够接受新的挑战，也是因至今仍拥有生手的原点，也就是作为顾客的感觉所致。在7…ELEVEN的各分店里，将订货交给工读生、兼职员工，也绝对是看重其具备否定过去能力的“生手的单纯”。
32。领导者的条件之四：具备贯彻到底的能力
否定过去，决定新的挑战。到这一步，具有或多或少决断力的领导者，或许都能做到。问题是接着呢？决定的事能贯彻到什么地步呢？如果没有“贯彻到底的能力”，也就是贯彻力，目的就无法达成。
铃木先生的贯彻力，有时会让人瞠目结舌。
举个例子。7…ELEVEN的一号店是1974年在东京江东区丰洲开幕的。从那时起，他就采取了在一个地区集中开店的高密度多分店策略。
让人惊讶的是他的坚持。
“决不可跨出江东区一步！”
铃木先生对开发分店的负责人下了这道命令。在草创之时，也