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为自己做好计划表的同时，也给为自己工作的人做好计划表。
在合理范围内不断提高期望值或提高衡量标准。
鼓励和激发他人。
运用各类资源不断创新。
保持3M公司道德规范和服从纪律导向的价值观。
提交成果。
通过对促进组织内部员工合作的领导力特征加以明确定义，麦克纳尼不但使员工真正理解了领导力特征的每项意义，而且使他们从情感上认同。明确界定领导力使麦克纳尼能进一步将员工的职业发展规划、个人评估体系、薪酬等内容与这些领导力相联系。例如：在3M公司，麦克纳尼改变了在课堂上和工作中的员工发展培训体系，使整个过程都带有推动领导力的前瞻性眼光。麦克纳尼以“开放包容的领导方式”体现领导力特征，以鼓励管理者能够发挥运用从组织的基础部门和外部学到的知识，并身体力行。
第一章 帮助员工再提高15％（2）
这些关于领导力的定义，为麦克纳尼努力调整波音公司的企业文化设定了范围。波音公司的领导力要求与3M公司的基本一致。
制订工作计划。
设立更高的目标。
鼓励他人。
找到方法。
保持波音公司的价值观（其中最重要的是贯彻完整性）。
提交成果。
麦克纳尼能够明确定义领导力，是因为他知道与领导力有关的哪些特征是能够被衡量的。领导力不是哗众取宠，而是有价值的，因为它可以用雄心壮志来激发和引导人们的行为。他在3M公司和波音公司应用的领导力都强调，激励员工以符合公司惯有价值观的方式达到这些目标。麦克纳尼提拔那些杰出的、能够一直贯彻执行领导力特征的人，并使那些坚持走老路的人退出。
与员工交流，使之共同发展领导力
以上这些清晰界定的领导力特征，如果由麦克纳尼简单地了号施令，将他个人对领导力的定义强加给员工，那对组织而言就没有多少价值。虽然他的观念极具价值，但想要组织中的人能够有所贡献，必须先达成一定程度的共识。麦克纳尼认为，领导力框架应该来源于组织内部员工就此问题多次交流后的结果。在波音公司，通过多次沟通对话，麦克纳尼改变了多年来只是希望员工执行命令的“命令—控制”式领导风格，在企业中营造了更富有创造性和多产的文化氛围。
当麦克纳尼担当起新的领导角色时，他为公司员工举办了一系列全员大会，期间通过“付出—收获”式对话，倾听员工的好恶，同时也巧妙地展示了他对公司的愿景。他询问员工是否认为他希望提升的领导力能够帮助改善企业文化。通过这些对话，麦克纳尼就领导力问题与员工广泛沟通，同时了解他们对这一问题的态度和观点。经过长达一年的关于这一主题的交流沟通，员工们感觉到，正是他们自己创造了列表里的那些领导力特征。一旦员工认为自己“拥有”这些特征，那么将这些特征与他们的职业目标联系起来就变得相对直接了。今后，麦克纳尼与他的管理团队就可以将员工的表现比照目标进行评价，并进行适当的激励了。
麦克纳尼与波音公司各分支机构的领导者紧密沟通，达成了一系列有关领导力特征方面的共识，其中很多也是他在3M公司工作期间已经建立的。他的观点是，波音公司最大的威胁来自波音一直以来的成功，因为它会变成“骄傲的种子”，并导致失败。为了铲除自满的因素，麦克纳尼花时间讨论波音公司在过去所犯的错误，并在公司上下传播组织需要变革的意识。
麦克纳尼即将为波音的公司文化揭开新的一页，而他也将面临他的愿景与这种愿景日后可能会使公司产生的变化之间的差异。领导力在此成了一架由过去通向未来的桥梁。新的公司文化既包括波音公司历来的一些特点，比如：看重高期望值，提交成果。同时也注入了新主张，比如：鼓舞他人，以富有团队精神的方式进行工作。在一直以来奉行“命令—控制”式领导风格的波音公司里，由于员工们总是习惯于执行上级主管吩咐他们去完成的任务，因此激励不是很有必要。麦克纳尼希望波音公司的经理们花些时间来激励员工，而不是依仗职位等级来强迫他们做事。
麦克纳尼专注于确保自身和员工都具备领导力特征，他就领导力提出了三方面的建议：
第一章 帮助员工再提高15％（3）
领导力特征是改变公司文化的基础。
CEO要寻求根本性的变化，就必须要在很长一段时间内注意倾听员工的心声，并传播一种共享的、不断变化的主人翁意识。
要转变员工的行为，领导者必须将领导力特征与绩效评估、薪酬和职位升迁联系起来。
鼓励自下而上的沟通交流
在通用电气公司任职的19年时间里，麦克纳尼了解到，组织的基层是十分重要的。他敦促员工以季度为单位改善财务状况。而且他也意识到在设置目标并督促员工完成目标的同时，管理者也需要领导员工改进工作绩效，充分了解他们所处的特定领域，以便在组织中通力合作，产生切实可行的解决方法。麦克纳尼不是飞行技术领域的专家，但是他洞察到技术可选品种会影响客户是否购买波音公司的产品，这恰恰体现了他杰出的学习能力。
在通用电气公司飞机引擎部和波音公司这类技术型组织中，创造这种对话机制对于麦克纳尼而言是一种突破，因为他并不是一位工程师。然而，麦克纳尼却给通用公司飞机引擎部的工程师们留下了深刻的印象，在那两年里，他居然能在设计会议上提出诸如发动机压缩和散热方面的高端技术问题。他学习和了解了相当多的技术知识，甚至弄懂了引擎的设计原理，员工们十分钦佩他的学习能力。这些知识储备使麦克纳尼能够前往航空公司与其管理者讨论业务问题，诸如：生产问题、配对城市（出发机场和到达机场的组合）。同样，这些知识对麦克纳尼在波音公司也有着很大的帮助。通过花时间学习引擎设计工程师在工作中使用的专业术语，麦克纳尼给他们传递了一个信号：他乐于向他们学习，乐于运用他们的智慧将波音公司变为同行业中一个强有力的竞争者。
麦克纳尼有秘诀能让组织中级别低于他的人和他分享信息。他个性外向却不失平和，能让员工感到轻松安全。当他站在众人面前时，麦克纳尼会以幽默赢得观众，而不是令人生畏。他会说：“下面是我们必须要做的，怎么才能让马车走得更快些呢？”麦克纳尼也会在不经意间谈起棒球和曲棍球，使人们轻松起来。当事情陷入困境时，他又会和员工一起努力解决。这种风格与韦尔奇形成了鲜明的对比，韦尔奇倾向于把一个犯了严重错误的人解雇掉。而麦克纳尼会在与某个犯了错误的人一起解决问题的同时，让他知道哪里做错了。
麦克纳尼鼓励自下而上的信息沟通的原因之一是借此寻找有才华的人。畅通的信息流帮助麦克纳尼将那些每年把业绩提高15％的人和做不到这一点的人加以区分。麦克纳尼表示他发现这些能提高的人有一些共性，“对变化持开放的态度、鼓励变革、工作努力、有团队精神”。麦克纳尼相信很多人都具备这样的品质，但是“充斥着官僚作风的环境”常常阻碍他们发挥这些优点。在麦克纳尼的观念里，这样的环境束缚了员工，使他们感觉“被远远抛开”。麦克纳尼将他的工作定义为为员工改善工作环境，帮他们释放他们本能的力量而获得成长。
麦克纳尼把机会给予那些他认为最有潜力的人，让他们获得成长和进步。他竭尽全力使这些员工感到他们是“直接与公司使命相连”的，而不是“嵌在由领导者控制的机器上的小齿轮”。以实际经验来看，如麦克纳尼所说“由你来点火启动”—一旦说服员工，他们会在完成公司目标的同时自身也获得发展，这种与公司使命相连的观念最终就会被接受。
第一章 帮助员工再提高15％（4）
同时，麦克纳尼通过采纳能够提高生产率的管理流程，鼓励生产中的信息流通。我们会在后面的第8章发现，当麦克纳尼把六西格玛法引进3M公司时，这个信息流通也就实现了。这项新技术不仅教会员工解决商业问题的新途径，并以此引导其他员工。而且六西格玛帮助经理们取得了更好的成果，使他们变得更加充满信心。当这种良好的感觉扩散到整个组织中后，麦克纳尼相信公司已经进