按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
男⌒突Ｗ钪眨露肟斯荆募倘握咭裁荒芫然罟荆贾露禄嶙钪战韭舾丝蛋毓尽�
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（6）
这个故事和波音公司及吉姆·麦克纳尼有什么关系呢？尽管麦克纳尼在通用电气公司、3M公司及波音公司任职期间不是工程师，但他了解到技术虽然很有价值，不过单纯的技术不足以维持成功的技术型公司的成长。公司必须利用科技来做客户想做的事情。麦克纳尼在比竞争对手能更好地满足客户需求的技术方面投资，并停止投资那些在他看来只是满足了工程师爱好的技术，他以此保持了公司的成功。
在提到技术管理问题时，麦克纳尼更愿意满足消费者的需求，而不是工程师的需求。他不会让工程师孤单地待在实验室里，他鼓励工程师与其他部门，诸如：采购部、制造部、财务部和销售部的同行一起工作以发明新技术，并利用能为公司和消费者带来更多利益的技术。他也鼓励这些跨部门团队多花些时间与客户进行交流，从中了解需要为客户提供什么样的产品，以完成未来的销售。
麦克纳尼的成功之道是建立顾客导向型策略，也就是遵循如下方法：
跨部门、跨公司组建团队。
满足消费者的需求，而非工程师的需求。
利用科技改善客户体验。
将资源分配到最具赢利潜力的项目上。
跨部门、跨公司组建团队
麦克纳尼在通用电气公司、3M公司及波音公司的表现都充分表明他十分了解工程师独立开发新产品的商业风险。他把来自其他部门，比如：销售部、制造部、采购部和财务部的工程师组织起来。此外，他还鼓励工程师与公司外部的消费者和供应商合作，以便在高度竞争的市场上加速产品交付进程。
麦克纳尼说他注意到项目失败通常是由于缺少团队合作。他发现新产品研发失败通常是由于鼓励各个业务部门彼此竞争的这种领导方式存在问题。这种竞争常常导致工程师设计的产品难以制造和销售。这样的领导方式也常常驱使公司更多地关注公司内部目标的实现，而不是去帮助客户，并争取市场份额。
在麦克纳尼看来，当每个职能部门自以为为领导争了光的时候，尽管项目失败了，内部竞争却营造了一种成功的假象。按照麦克纳尼所说，“有太多的项目在灰飞烟灭时，2/3的员工觉得‘总之，我是做了工作的’。当一个项目失败时，项目中的每个人都应该感到作为一个团队他们没有成功。只有大家彼此互助帮助，没有顾虑地向身边的人或职位高于自己的人表达观点，项目才有可能成功。我们必须在高层管理者中营造这种氛围”。
在麦克纳尼努力营造这种氛围的过程中，他鼓励员工积极参与到一个被称为“创新神话”的讨论中去，“创新神话”是以上涉及问题的根源，与“创新现实”相反。麦克纳尼试图摧毁的神话是将创新奉为开发突破性思维的独立技术专家的职责。麦克纳尼所指的“创新现实”是指成功源于公司内外部员工组成的团队通力合作，以有规律的方式改进产品，使客户受益。
鉴于每个人都在现代公司环境里寻求作出富有创意的贡献，麦克纳尼引述了每个人都需要克服的5个创新神话。这5个有害的“神话”包括：
创新是一场变革运动。大多数创新要归功于标志性的、经典的变革研究者。
认可这一神话的公司过度依赖那些对资源要求很多、在其工作进展过程中不能很好地与他人进行沟通、合作的特立独行的人。 。 想看书来
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（7）
创新只是技术。创新都是关于技术的，技术专家是唯一的创新者。
这个神话低估了大公司里创造出一种方法，并将其运用到赢利产品线上所需要的不同职能部门协作的重要性。
所有的创新都是激进的。创新必须改变一切。
这个神话很危险，因为他将人们的注意力只集中在很少发生的大的创新变革上，不鼓励那些往往对公司目前客户最有价值的较小的技术改进。
创新是靠运气。创新是件偶然的或意外的事。
既然运气在创新中扮演着重要的角色，所有关于运气的见解倾向于低估很多精打细算的决定、作了实验、很快就失败的、增加成功概率的工作的好处。
创新肯定是打破常规的。循规蹈规和创造是不共戴天的敌人，不能共存。
这个神话的危险之处就在于将太多的控制权交给可能不愿意放弃一个失败项目的独立技术专家。这将会使公司中有更大赢利潜力的项目遭遇资源枯竭。
麦克纳尼将这5个创新神话与5个创新现实进行了对比：
创新需要团队。创新是一项集体活动，不是单打独斗。
单打独斗对于试图创业的个人来说还说得过去，但在公司环境中，不同的职能部门必须协同工作，公司必须与其供应商和客户合作。团队合作的好处是使生产、销售、分配和服务都更容易些。
创新是共享。创新依赖于技术共享的文化氛围、对他人开放的态度，而不是封闭的环境。
如果团队共享新产品的信息，那么团队成员就能在进程的初期发现并处理问题，这可以节省时间和金钱。藏匿信息会导致代价高昂的延迟和重复，因为花了很多时间和金钱后，还是掩盖不了问题。
创新是广泛的。创新能够并且应该出现在所有的商业领域。
麦克纳尼希望业务的所有职能部门都能寻找到改进的途径。他认为在一个部门里孤立的创新限制了改进的机会。
创新是可以累积的。累积不意味着无关紧要、顿悟的时刻很罕见。
麦克纳尼重视那些能累积提高业绩表现的创新，因为这些累积能帮助公司超越竞争对手，提高市场份额。此外，麦克纳尼认为如果一个公司衡量创新是否成功只依靠突破次数的多少，那么鲜有的突破会使公司很绝望。
创新必须将创造和规矩结合起来。在商业环境中，创造不能脱离规矩而存在。
麦克纳尼认为，只有公司的规矩允许其将资金和员工从失败或不相关的项目上重新调配到赢利好的项目上时，那些客户愿买单的创新才能获得所需的资源。
麦克纳尼认为以现实替代这些神话只能在强大的领导力下才会发生。如他所说，“需要不同的团体、各项纪律和部门组织起来进行合作才能实现。这也需要真正的领导力来追踪进程，鼓舞员工以永不懈怠的诚意，去争取高水准的业绩表现”。
为了帮助公司实现从5个神话到5个现实的转变，麦克纳尼认为领导者必须使工程师适应企业文化，使其表现有所不同。具体来说，是他促使工程师与他人协作。就这样，他鼓励工程师“培养良好的人际沟通技巧，协同工作，认真倾听，并明确地、简洁地、有说服力地传达信息”。
麦克纳尼将波音787视为跨部门创新的成功典范。尽管由于没有有效管理好与供应商的关系，导致波音787没有按照生产日程交付产品（这一过失我们将在后面的第9章详谈），但是波音787在交付使用前就已经创下了订单数量的历史纪录。在麦克纳尼看来，波音787能够热卖的原因之一是，波音公司的团队通力合作创造出了客户需要的产品。波音公司的市场部研究了市场的需求，并将客户的需求信息与波音公司的工程师和业务负责人进行了沟通。因此，波音公司能够采用先进的技术满足客户需求。书包 网 。 想看书来
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（8）
满足消费者的需求，而非工程师的需求
工程师是大多数科技公司的神奇要素，但近年来他们传递神奇魔力的方式改变了。在数码设备方面曾由工程师说了算，最终由于这个原因导致公司失败。工程师现在仍在公司里占有统治地位，通过引进突破性科技创造新的市场，获取市场份额。然而，航空公司行业内的市场已经不再是这样的状况。不像在20世纪初航空公司刚刚起步时，一个雄心勃勃的工程学毕业生不太可能从事飞机制造业。由于商业化飞机制造的资金要求如此之高，所以只有大公司才能支付得起航空公司的技术创新研发费用。成功的商业化突破，只有在工程师与航空制造业内部及外部的供应商和消费者进行有效合作时才能产生。简言之，航空业的工程师不能单打独斗取得成功。
在波音公司，工程师仍然扮演着重要的角色。然而，这种角色已经