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摺Ｔ惫ぴ诠サ牡鞑楣讨校�3M公司那些表现不佳者所受到的过度保护而抱怨过，借助提醒员工这一点，麦克纳尼和他的高管竭力使新的评分系统获得大家的认可。例如，在麦克纳尼前任管理期间，3M公司一定级别以上的管理者每年都能获得优先认股权。
麦克纳尼按照评级标准重新分配了3M公司的优先认股权。在麦克纳尼执行的新计划中，只有那些表现优于平均水平的员工才能获得优先认股权。就像麦克纳尼所说的那样，“3M公司且有高估经验价值，而低估领导力价值的倾向”。富于进取的年轻员工则很喜欢这种体制。在过去，他们就不得不遵循规定得很狭隘的职业上升通道的标准。麦克纳尼的新体制鼓励他们摆脱这些职业桎梏，甚至要超越那些表现欠佳的老员工。
麦克纳尼给那些有所创新的员工一定的优先认股权作为奖励，借此向3M公司的员工发出了哪种行为表现会得到奖励，哪种行为会被惩罚的信号。麦克纳尼的这种新的评级—报酬标准激发了那些富有雄心和潜力的员工。相反，这使表现比较差的老员工感觉到被标准排除在外，这迫使他们离职。
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（4）
麦克纳尼到波音公司上任时，曾用相似的流程为管理层评级。然而，麦克纳尼认为波音公司存在着一系列不同的企业文化问题。3M公司的旧制度是依据工龄而不是业绩来决定给员工支付报酬，这导致企业萎靡不振。而波音公司的主要问题是其企业文化纵容管理层为了完成财务目标，而态度恶劣地对待下属。
麦克纳尼在波音公司的员工评级中采用了不同的方法。他希望能改变波音公司管理层的行事方式。麦克纳尼认为管理层才是问题的根源，而不是员工。因此，他要求员工对他们的管理者进行评估。通过这种方法，麦克纳尼让管理者明白了一个道理：如果他们对待员工的态度恶劣，那么他们在波音公司内部的工作机会就会受限。特别值得一提的是，麦克纳尼还要求下属对波音公司的管理者在“激发他人”和“体现波音公司的价值观”两方面的工作表现进行评价。麦克纳尼终结那些只在“递交工作结果”方面成绩合格，而没有遵循波音公司价值观的管理者的职业生涯。
在制定员工报酬支付标准的政策时，麦克纳尼既重视利润也重视流程。因为，以长远眼光来看，能够让波音公司的未来发展得更好的目标实现方式才是更重要的。他实行的这种方法为领导者提供了几点建议：
单纯地以财务业绩衡量管理者是危险的，因为这会促使管理者以长期的价值创造换取短期效益。
当试图改变业绩的衡量标准的时候，流程起着重要作用。不要因为太猛烈或太快地推进变革而疏远了员工，这是很重要的一点。
领导者应该为每个企业量身定制一套改变利润和流程的方法。
流程和利润不是相互排斥的，流程反倒是利润的先导。也就是说，如果管理者注重正确的价值观，员工就会以能够激发高效生产率的方式工作。
使股东重视额外收获的价值
麦克纳尼鼓励员工不要把过多的精力放在公司的股价上。而他的前任则将分红与提高股价联系在一起，麦克纳尼认为，管理层把注意力集中在那些他们可控范围内的可变因素上会更有价值。如果管理者在坚持公司价值观的同时，实现了经济利润指标，那么无论股价如何他们都会分得红利。
尽管麦克纳尼非常明白增加股东价值的责任，但他也意识到航空工业的产品开发周期长，如果将注意力集中在季报上也是不正确的。在麦克纳尼看来，如果波音公司在新项目上作出了正确的长期投资，完成了里程碑式的任务，那么股东价值自然就增加了。这就是麦克纳尼改变波音公司财务奖励制度的原因。在麦克纳尼之前，波音公司执行的长期激励制度就是所谓的“绩效股份”，就是按照较高的股价给管理者支付报酬。但是这种体制没有考虑到在行业固有的周期性低迷阶段给管理者的管理绩效带来的影响。因此，在管理者无法控制局势的行业低迷阶段，没能为他们提供改善业绩的激励方法。然而，麦克纳尼看到很多激励措施对于使波音公司的股价成为行政补偿计划的重要组成部分有利。而且麦克纳尼并不反对波音公司补偿计划的各项内容。事实上，麦克纳尼在波音公司的行政补偿计划中发现至少有一方面是很有帮助的，即要求波音的管理者在职位晋升时要买入更多股票。因此，在麦克纳尼成为CEO后他继续沿用了这个方法。txt电子书分享平台
第三章 薪酬能和股价挂钩吗（5）
麦克纳尼认为，要求波音公司管理者购买公司的股票很重要，理由是：
鼓励高层管理者持有更多股票。作为在波音公司行政职位级别里不断晋升的管理者，麦克纳尼希望他们能将他（她）的职业生涯和个人财务权益与公司股东的利益联系在一起。
驱动整个公司，而不是公司的小部分运作起来。激励管理者为了波音公司的利益而努力，而不是只做利于他们各自部门的事。
将管理与股东利益结合起来。让波音公司的股东知道波音高管的利益和股东的利益是捆绑在一起的。股价升高，高管会受益。如果股价下跌，高管的日子也不会好过。
鼓励关注长期利益。这点强化了麦克纳尼以下的观点：如果管理者实现了麦克纳尼为他们制定的公司及个人目标。从长远来看，他们将从波音公司的股票升值中受益。
那么这个计划是什么呢？在麦克纳尼成为CEO之前，始于1998年的股票回购计划是根据与管理者的行政级别相关的基本薪酬的倍数来制订的。股票所有权说明中要求，在三年中，波音公司的管理者应随着他们职位的升迁，所持公司股份和对公司股份的投资要达到一定水平，具体内容如下：
CEO：基本薪酬的6倍。
执行副总裁和高级副总裁：基本薪酬的4倍。
副总裁：基本薪酬的1~2倍。
其中的关键因素是，管理者必须持有公司的股份。麦克纳尼希望管理者与波音公司的长期股东共同承担发展中的激励措施。麦克纳尼要求，随着管理者在公司的职位上升得越高，他们自己投资到公司的就越多。麦克纳尼在强制推行这一要求时，旨在阻止管理层作出可能增加波音公司的短期收入，却牺牲波音公司的长期价值或声誉的决定。更为重要的是，麦克纳尼希望鼓励管理者在提高波音公司的长期价值时，不只是考虑他们自己的业务部门，更要考虑到公司的整体利益。
总结
麦克纳尼给领导层支付薪酬的方法是为他们寻找做正确的事的正确方法。让管理者将精力集中在他们能控制的范围内，这也就意味着使他们在不利于股东和客户的事情上少浪费时间去争论。这本身就可以提高企业的生产力。不只是关注结果，也关注过程的策略意味着吸引和鼓励高管变得更容易。由此产生的额外好处是，法律纠纷和规章制度问题也可能随之减少。此外，如果麦克纳尼关于华尔街会奖励那些盈利超过其资金成本的企业的看法是正确的，那么补偿实现了公司和个人目标的企业管理者也会得到股东的认可。
第四章基于顾客需求制定策略
在过去不太久的一段时间内，技术密集型行业的市场胜利的关键是聘用工程师，将他们安置在一间房子里，让他们为你的公司开发未来业务。这种方法在过去的几十年里已经不流行了。这可能是由于许多著名的科技公司因为跟风而被市场淘汰了。例如，拥有140亿美元资产、雇用了
77 000名员工的数字设备公司（DEC）采取过这样的做法，结果损失惨重，最终由康柏公司收购，而康柏公司后来紧接着被惠普收购。
数字设备公司的工程师创造了一个主宰小型机市场的公司。这些多用户电脑比大型机更小，因此流行了相当长一段时间。在20世纪80年代初，个人计算机（PC）开始占据市场。但是协助发明了小型机的数字设备公司的CEO—肯·奥尔森（Ken Olsen），并没有真正理解人们为什么想用其他人发明的个人计算机。因此，数字设备公司没有对此现象作出响应。而它的客户则开始寻找创建电脑联网系统的方法，而不是从数字设备公司购买更多的小型机。最终，奥尔森离开了公司，他的继任者也没能救活公司，导致董事会最终将公司卖给了康柏公司。
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