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敏捷无敌-第6章

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第1章 末日帝国——Agile公司的困境(10)
在Agile Corp。中国研发中心里面,除了阿捷所在的TD项目开发组,还包括了负责传输业务的中间件开发组和负责底层协议的Protocol开发组,袁朗是TD的PM,中间件组的PM叫周小小。周小小长着一张苦瓜脸,一副苦大仇深的样子,基本上让人看了一眼就不想看第二眼,阿捷只在Onboard的时候被袁朗领着和他打过一次照面。Protocol的PM就是那个在阿捷面试时走错屋的粗心老外Rob,典型的美国佬,高高大大白白净净,自己座位前的个人小白板上不是记着“”和“Subway”的送餐电话,就是写着“I'm on holiday from XX to YY。 Limited access to my email box。 please call my mobile phone to reach。”。阿捷每当看着这老外背着旅行包心里就想着怎么差距就这么大呢,咱们社会主义假期还不如资本主义多。这三个PM都Report给Agile Corp。中国研发中心的电信系统解决方案事业部老大——Charles李。说起这个Charles李,同组的大民告诉阿捷,Charles在进入Agile Corp。中国研发中心之前曾经在Simens、Motorola等大公司供职多年,大家对他的评价早就达成共识,就是三个字:“稳,准,狠”。Agile Corp。中国研发中心的高层将Charles挖至旗下组建了现在的电信系统部,这不,短短不到两年的时间里,就带起来三只能打硬仗的Team,直接支持 Agile China的Sales Team对中国市场进行深度挖掘。阿捷现在所在的TD-SCDMA Team就是Charles所期望的“尖刀连”,希望能够帮助Agile公司在中国的电信市场上生生地切出一块蛋糕。
  提到TD…SCDMA,阿捷真是又爱又恨。爱的是阿捷从研究生那会儿就跟着导师搞TD的研究,研究生毕业之后直接进入一家颇有名气的国内电信软件公司,负责TD-SCDMA的软件开发,不同的是阿捷在学校做的是硬件方面研究,而到了公司则负责开发TD…SCDMA的软件部分——针对移动运营商的网管平台,并且最终成为这个Team的Manager;恨的是TD-SCDMA谈了这么多年到现在也没正式发一个牌照,阿捷原来的公司当初砸入重金组建的TD团队,到头来还是因为TD迟迟不能上马而被裁掉。
  阿捷对当初应聘Agile时袁朗的一句话记忆犹新:“中国的TD更多的不是技术层面的问题,而是国家策略和政策的问题”。的确如此,Agile中国凭借和工业和信息化部多年的良好合作,正努力想挤进TD厂商的第一方阵。作为Support Local Marketing的技术中心,袁朗这个TD-SCDMA Team被美国总部和大中国区GM寄予厚望。从Headcount到所需Lab设备的budget,袁朗的team差不多是整个Agile R&D Centre要风得风要水得水的香饽饽。尽管阿捷刚刚来了5个月,并且是这个香饽饽中的一员,但是阿捷却感觉其中有些地方不对,比如说项目管理和开发进度的控制。据说Agile中国很早就通过了CMM/CMMI 5的评估,不过,这都是单独的电信系统解决方案事业部成立之前的事情。所以当Charles在两年前组建电信系统解决方案事业部的时候,除了几个内部Transfer过来的同事以外,其他的Employee并没有太多的CMM/CMMI的经验。而且在Charles 李看来,CMM并不适合他的Team,其理由他也在他的Staff Meeting中多次和手下的PM说过:Agile中国的电信系统解决方案事业部刚刚成立,人员和项目都还不多,而CMM的评审过多地注重了项目的过程,对目前的team并不适用,这是其一;其二,电信系统解决方案事业部早期的大部分项目都是从美国那边Transfer到中国的,其中很多项目在美国总部那边就没有采用CMM/CMMI的方式进行管理,咱们也就没有必要画蛇添足地在中国搞什么CMM了;其三,Agile公司名声在外,电信系统解决方案事业部也不需要用CMM的名头来为自己招揽生意。

第1章 末日帝国——Agile公司的困境(11)
谈到这第三条,阿捷可是深有体会。当初在那个国内企业的时候,就因为中国很多项目招标,非要在技术标里加入什么软件开发企业的资质证明,如必须通过CMM3等。阿捷刚刚升任PM的时候就因为要和印度的某个软件外包公司去争一个国内OSS项目的标打得头破血流,结果还是因为CMM的原因被印度人打败。不过想想也是,国际上CMM认证最多的公司就在印度,印度人对CMM/CMMI的热爱远远超过了CMM/CMMI的发源地美国。在阿捷们这些中国的软件开发者看来,CMM/CMMI简直就是为印度人量身定做的,印度公司在CMM上的投入和产出的确要比中国大很多。但是问题在于中国真的要成为像印度一样的软件大国吗?而软件大国就一定会是软件强国吗?阿捷并不否认CMM/CMMI的出现对于软件工程学上的意义,但这不意味着CMM就是万能的。虽然当初研究生毕业那会儿导师很希望阿捷能够接着念他的博士生,但阿捷并不认为被人叫做“徐博”会给他带来学术上多大的提升,而相反真正走到企业中去打拼、去检验自己所学的知识,阿捷认为才是务实的做法。
  其实在阿捷看来,不仅仅是袁朗这个Team,周小小和老外Rob的Team也或多或少地存在问题。周小小是Charles早期建Team时从其他部门Transfer过来的那批老员工之一,凭借在Agile待得久、资历老,总算在阿捷进入Agile半年之前提升到PM,阿捷听周小小Team的同事们私下里说周小小最怕别人说他“没能力”、“凭资历”之类的话。在平时的项目管理中,周小小经常因为不敢做决定而让大家进行漫无目的的讨论。而且,在其所负责的项目中,经常提出一些非常不切实际的项目时间估算,这个时间估算通常不是简单的Over Estimate,而是非常非常离谱的。据说最离谱的一次是原本只需要4人月的工作,他愣是提出了9人月,自己还振振有词。所以周小小Team的同事们都并不十分认可周小小的管理方式,而周小小原来所熟悉的CMM/CMMI那一套在现在的Team中又不适用,弄得他现在很没头脑。
  说到那个老外Rob,就更神奇了,据内部知情人士讲,Rob年轻的时候就是一个典型的美国大男孩,玩滑板听摇滚开着轰轰响的福特野马在中学门口泡Mm,总而言之除了念书什么都喜欢,高中毕业就在美国加州一家Outlets店里做店员,折腾了两、三年之后刚好赶上IT热,在家苦读了一个夏天的计算机书籍之后就成为Agile公司Palo Alto Site的程序员了。之后经历磨难,从辉煌走向泡沫,从泡沫走向辉煌,终于在自己差不多40岁的时候成为Manager,而升任Manager的条件之一,是他必须先到中国用三、四年的时间带起一个team,把他在美国搞得那些Protocol的项目transfer到中国来。这刚好也满足了他儿时想到中国这个神秘东方国度看看的愿望,反正他只要按时给前妻交孩子的抚养费就OK了。说到技术,这老外还真有两把刷子,别看他没怎么正经上过学,凭借在Agile十余年的积累,不仅在Protocol上的造诣不浅,而且已经成为Agile为数不多的六西格玛的Black Belt。
  阿捷发现Agile公司虽然推行了六西格玛,但收效甚微,原有的痼疾难以清除。首先,整个部门一直在Break Even的困境中挣扎,曾经有两个季度终于Break Even后,整个部门还专门拿钱出来庆祝了一番。真的令人费解,一个上千人的部门,不挣钱好像是很正常的事情,反而一旦挣了钱,不管多少,肯定是完成了不可完成的任务;其次,部门一直在呼吁不要对客户“Over mitment”,而且还专门指定专人负责,但“Over mitment”还是层出不穷,无法解决;第三,无论是涉及多个产品的大的Major Release,还是针对某个客户的小的Enhancement,虽然中间设定有多个Check Point,但Check Point常常不能按期通过,从而导致最终发布期限一推再推,从来没有一个项目不Delay的;第四,跨功能部门之间的合作问题很大,相互间的需求一直变来变去,各方的观点层出不穷,没有一个有效的机制来管理和控制这种变化,经常导致几个产品在最后的集成阶段因为接口不一致而出现问题,甚至有些产品需要推翻重来;第五,阿捷所在的部门是Agile公司内最复杂的一个部门,因为历史悠久,研发地点分布在全球7个国家10个Site,不仅仅有文化、时差的问题,更有研发流程不统一、需求管理混
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